錯失機會，肯定也會錯失成功。
Push戰略較重視對銷售店之支援以及人員的銷售能力；但在Pull戰略中，則比較注重廣告以及對消費者之教育。商品經由製造商、到批發商再到零售商，然後到達消費者手中之過程，這種由上至下之作業銷售戰略，可稱之為Push戰略。亦即，製造商是針對批發商，提供財務方面的支援，並給予商品之說明，銷售方式之指導，喚起批發商之銷售意願；而批發商對零售商亦有著相同之作用；至於零售業者對於消費者則必須說明該商品的優越性，以鼓勵消費者的購買意願。
相對於此，Pull戰略則是製造者直接以消費者為對象，設法喚起其購買意願。如果消費者直接向零售商表明欲購買該項產品之意願，如此一來對零售業及批發商而言，相對地出貨量會被要求跟著增加。在Push戰略中，進行行銷組合時，較重視對銷售店之支援以及人員的銷售能力；但在Pull戰略中，則比較注重廣告以及對消費者之教育。
（請參考新局網EZ有聲課「激勵員工士氣11點實用教戰守則」）
大象小的時候如果從小被綁在木樁上，等待牠長大到力量足以掙脫束縛的時候，卻還是依然被這個小木樁所局限住，而無法隨心所欲的到處漫遊，本來IBM龐大的組織體也被一條看不見的繩索給捆綁住，使得其內在潛藏的巨大力量無法充分發揮，但是現在藍色大象不可能跳舞的魔咒已經被解除，從此IBM的組織發展就擁有更多的可能性。
勇於開創多元策略軸線
每個組織及個人基本是不自由的，但是這種種束縛多數並非來自外界，而是源於人們心中的恐懼、怠惰及傲慢，往往歷史越久、組織越大的公司，就越存在著策略不自由的現象，由於負面情緒的到處充斥，這類似的企業便很難更上一層樓，逐步走下坡的情形反而較為常見。這種組織疾病也會侵襲中小企業，造成公司僵持固守於已經失效的策略上，如果連藍色大象IBM都能自由自在的翩翩起舞，體型比較小的企業要更加靈活，否則在環境巨變的年代只有死路一條。
傳統產業當中有許多是屬於微型企業，這些企業的老闆通常不懂電腦，所以很難將他們和電子商務連上關係，然而卻有人善用搜尋引擎行銷而大展鴻途，威鴻醒獅團是其中最有趣的案例，本來該團由於921大地震及經濟不景氣的影響，生意是奇差無比，即使架了網站之後也還是沒有什麼起色，原來架網站雖然容易，但是網海茫茫，如何讓網友找到自己可是難事一件。
經常上網的團長陳鴻融仔細研究後，發現不論鍵入何種關鍵字，自家的網站總是敬陪末座，為此他加入Yahoo！奇摩的關鍵字廣告服務，在擁有這項服務之後，每當網友在搜尋引擎鍵入醒獅團或舞獅等關鍵字時，威鴻醒獅團的網站連結就會出現在搜尋網頁上，而自從使用關鍵字後，該團的業績大幅成長2到3倍，終於在市場上打出知名度，看來只要願意進行嘗試，名不見經傳的小企業也能展現出不流於俗的創新舉動。
自由度高的企業比較能夠接受新事物，他們充滿著好奇心，願意嘗試不同、進行冒險，他們不為傳統與習慣的層層蜘蛛網所控制住，所以總能展現出令人意外的優異表現。習慣的蜘蛛網看起來或許令人生畏，但是敢於衝撞它的人，會發現其實習慣的牢籠並沒有想像中堅固，因此，就比別人有機會開創出新的天地。
策略自由度是大前研一輔導企業時常用的管理工具，其最重要的觀念是徹底掌握顧客的目的，進行思考時要先拋棄既有的生產者本位與成見，進行輔導時他會問：「顧客真的是要一台相機嗎？」「顧客真的是要一台洗衣機嗎？」不是，顧客並不是想擁有相機或洗衣機，其真正的目的是照出好看的照片，以及洗出乾淨舒適的衣服，相機與洗衣機應該是一種手段，而不是顧客最終的目的。
企業若能站在策略自由度進行發想，就會找到許多可供選擇的新方向，以及進行新產品及服務開發的新軸線，以相機的目標功能來進行分析，我們可以獲得改進照片品質的策略自由度，包括軟片、光學系統、機械性能、光源、照相紙、沖洗技術及使用者技術等七種選擇，接著沿著每一個軸線想想可能的新構想，就可以發展出一系列值得推出創新活動的領域。
（請參考新局網EZ有聲課「產品生命週期）
領導者如果發現部屬有前述意願低落現象，當然應視為重大警訊，宜盡早處理。「NLP」在提升部屬意願方面有多種技巧，茲介紹「提升意願的四大策略」，謹供參考。
第一項策略：讓部屬的工作與其「動機、期望」連結。
就像沒有食慾的人，吃起東西來，總是不會很積極；心中期待中餐，偏偏給他日本生魚片，雖然肚子餓，吃的意願自然高不起來。
工作分派、交付、指導的時候，能與部屬的偏好、興趣、特質、期望結合，就容易引發部屬的意願。
比如說：複雜、艱難的工作，就交予可以接受挑戰的人；龐雜、需要系統化的工作，就交予思考慎密的人…等。
第二項策略：建立雙方均能認同的「目標」︰
工作分派、交付、指導的時候，如果能夠形成上司與部屬雙方均能認同的具體「目標」，將極有助於提升部屬的工作意願。
第三項策略：讓部屬由衷感到成工作是非常「可行」的︰
就像有人心裡很想嚐嚐滿漢全席，但是，偏偏口袋裡錢差太多，可行性太低，興致當然就高不起來了。
部屬承擔任務也一樣，完成任務的可行性高，意願自然就容易強。
但是，「可行性」很難在事前客觀評估，其實它是一種感覺，它與部屬的經驗、能力有關。
因此，「NLP」建議領導者平時宜多讓部屬經歷成功經驗，多一些學習、觀摩，多養成積極、挑戰的鬥志…，如此一來，對於部屬工作意願之提升，將極有助益。
第四項策略：協助部屬越過克服不瞭的「障礙」︰
執行任務遭遇「障礙」是常態，有的「障礙」來自外在的人、事、物，有的則是來自自己的心理、生理因素。
領導者必須適度地放手讓部屬自己去嘗試，因為，透過克服「障礙」的過程，可以幫助部屬成長。不過，如果「障礙」超出部屬的能力，甚至已傷及部屬的意願，領導者就必須加以協助。
（請參考新局網產品「與部屬溝通的五大策略」）
有一家老企業搖搖欲墜，當初創業的老爸早已經把經營權轉給兒子，他認為兒子不長進，所以讓幾十年的老事業越來越蕭條，希望我能去跟他兒子溝通「到底將來」怎麼辦？
【老調一再重彈，人家怎聽不膩？】
「他以前年代的商機都不在了，還怪我！他以為自己發明的哪種機器，能夠用幾百年嗎？落伍了啦！沒辦法像以前那麼好賣，就要認命，也不要怪東怪西，這種問題還需要勞駕你顧問出馬，真對不起！其實問題我都知道啦！」
聽到他的回答，我急著要告訴我所有的讀者，一個人在失敗的狀況下，還講出這種話的「心態」，這就是最典型的「失敗者因子」，好活生生、熱騰騰的範例喔！你也有嗎？
爸爸以前的「發明」，所建立的「基業」，本來就不是「長生不老」神丹，他有保證過可以讓你「長命百歲」嗎？他是怪你後來沒有「精益求精」，怪你為何把他的「招牌老歌」唱到讓人聽到「噁心、倒味」。
【做不好，一定是自己能力有問題】
這位兒子自從接了老爸的事業，就「順理成章」做下去，我看他公司根本沒有推出新的產品，而他也始終認為「生意不好」的答案很清楚，就是「公司產品落伍了」！似乎自己一點責任都沒有；當我直接問他：「你接手後，生意越來越差，你覺得是你老爸的產品要負責嗎？」他還是認為自己真是個「倒楣的接棒者」。
我很少遇到這種「死不認錯」的年輕人，這次真的大開眼界；有一次他跟廠商吵架，事後他到處說對方不對的壞話，結果經我查証雙方均有錯，而且他的責任還大於對方。
每次檢討問題，他從來不檢討自己，一定先檢討底下主管，不然就是罵顧客無賴，他為何就不想想所有的問題，都是他「領導無方」所一路延伸出來的？
【一再失敗，因為有壞因子作祟】
客戶公司有位中階主管最近十年換了三家公司，每次都是被公司資遣，當人家問起「原因」，他總自嘲「自己很倒楣」，而且還說「實在太不景氣了」！事實上據我了解真相是「他的能力真的有問題」。
可是我發現他自己至今還是不曾覺得「自己能力有問題」，這就是最大的麻煩，如果你一直不覺得自己有錯，你一定會怪罪別人，而不檢討自己應該改進的地方，如此你的「錯誤」永遠存在，而也將永遠的帶給你「無盡的麻煩」。
當局者迷，失敗的人就是「腦袋不清不楚」，所以做起事來，就是少一根筋，也就是「老出問題」的關鍵所在；就算是別人害你，也是你自己不夠謹慎，才導致壞人有機會害你，難道你製造別人犯罪的機會，這不算錯嗎？
有錯並不丟臉，丟臉的是「不認錯」，因為你不認錯，「代誌無法結案」，人家就無法回家好好睡個好覺，求求你，做錯了就「勇敢認錯」吧！
（請參考新局網產品「找出強項轉化成自我品牌」）
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