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EZ企管報:Alan數位學院:打破部門的本位主義
第737期 2009年04月29日

管理格言

黃永仁 玉山金控董事長

服務是一種習慣,就像你會忘記刷牙、洗臉嗎?不能因為忙碌或任何原因,失去服務品質。

Alan數位學院:打破部門的本位主義

王友倫 新局企管網執行長

王友倫
請點選圖片可閱聽課程。

課程內容:
● 平衡部門與整體目標
● 建立內部滿意度調查
● 釐清部門的定位職責
● 找到清楚的生涯定位
● 暢通的溝通管道
● 內部輪調

摘要:
在公司裡,除了部門目標之外,應該再設計一個整體目標,讓部門不僅要達成自己的目標,如果能幫助別人達成目標,對自己也有好處。

比方說,公司裡面有兩個業務團隊:A團隊與B團隊,業績目標都是三千萬元,當每個團隊達到自己的業績目標就可以拿到獎金,但是如果兩個團隊同時達到業績目標,獎金就會乘以1.5倍;然而如果A團隊達成業績目標三千萬元,但B團隊連最低的業績目標兩千萬元都達不到的時候,這時A團隊也只能領到一半的獎金,也就是被減了50%的獎金。這樣的設計可以鼓勵業務團隊彼此間的相互合作、相互幫忙。

雖然行政人員通常沒有業績獎金,但也可以透過年終獎金的設計,讓大家「綁在一起」,例如,當全公司達成目標的時候,行政人員的年終獎金也可以增加兩個月,表示他們很有效地支援其他部門,讓整體的表現達成目標,因此年終獎金也可以提高。

企業一般都有服務外部顧客的概念,但是對於一些內部部門來說,同樣必須要有顧客導向的觀念,要把其他部門的人,當成內部顧客來服務。這些部門包括總務、會計、人力資源、資訊部門、法務部門等,我們可以針對他們提供的支援服務,做滿意度的調查。

有一種調查是即時進行的,例如,今天請資訊部門協助解決電腦中毒的問題,當問題解決以後,資訊部門立刻就發一個問卷,詢問對這次的服務是否滿意?這樣的作法可以隨時隨地累積調查結果,也就可以知道這個部門一年的服務水準。

不過這種即時的作法可能要透過資訊服務才比較可行,例如用電腦自動發問卷,或者是用電子郵件回覆等等。

另外,公司可以每年針對所有的支援單位做一次調查,例如總務、會計、人力資源、資訊部門、法務部門等各單位的滿意度調查。這樣的問卷可以瞭解大家對這些部門的印象,而且是因為蒐集大多數人的意見,有很大的參考價值。公司可以從中選出服務最傑出的單位和個人,提供特別的獎勵。

(請參考新局企管網EZ有聲課「打破部門的本位主義」)


經營觀測站:不景氣的業績救星

陳其華 顧問

陳其華 「陳顧問,我們已經很努力推了,怎麼東西還是賣得那麼差?這樣下去真的不行!!」「你看要不要來檢討獎金制度? 還是要另外重新請一批業務呢?」業績不好,當老闆的習慣第一時間的反應,就是認為該檢討業務人員。事實上,該檢討的不只業務,往往該檢討的是老闆的行銷策略。

行銷比銷售大
做生意你喜歡求客戶,還是讓客戶求你?當過業務都知道,求客戶是很痛苦的事情。大家當然都希望客戶來拜託我們,賣東西給他。不可能? 那表示你沒買過LV,也沒排隊買過甜甜圈。 業績狀況不好時,中小企業老闆往往忽略了,除了檢討業務部門的績效外,更該去檢討行銷策略,了解產品本身的價值是否有被彰顯出來。提醒你,行銷思考重點也不只是你公司的產品,更要考慮到消費者,還有競爭者或是替代品。這基本的3C(Customer、Competitor、Company)如果在分析時不考慮到,很難有好的行銷力道。 真正的白話行銷講的是:在對的時間,把對的商品,以對的價格,在對的地方,賣給對的人。這些變數都對了,就能讓價格賣的好,東西賣的多,利潤賣的高。

好買 v.s.好賣
偉大的老闆說:「我們公司的產品很有賣點!!」賣點? 你想賣得很好,那是你企業的角度,你認為有好賣相,那也是你自己的看法。買不買,還是要看消費者高興。「消費者為王?」好大的口氣啊,沒辦法,因為錢就在消費者的口袋裡。

買相好,才是消費者角度的觀點。讓消費者看到你的商品,會很想買、願意買,還是真的買。最好是買很多,然後一直買。以後還不斷介紹親朋好友來跟我們買。從買者觀點來看,你該想辦法讓對的人,在對的時間,對的地方,用對的價格,買到對的商品。這些都對了,加上行銷吸引力夠強,讓消費者只看到你,看不到別的競爭者或替代品。

記得要從客戶觀點與消費行為,才能有效去驅動銷售。難不難?當然很難 。消費者是主觀的,民意如流水,善變又多疑,就如你我一樣。

業績的雙打
讓東西好賣以後,東西就會自動賣的很好,然後業績扶搖直上嗎? 想太多,生意哪有那麼好做。對中小企業來說,不但行銷要努力規劃,還要有足夠的銷售能力,才能把業績帶起來。 這時候提供你一個行銷策略的心法,整套邏輯運用的是「石頭、布、剪刀」。

今天先教你第一招:「石頭」策略。也就是說一個產品要進入市場,必須要找到市場一個缺口,在這個缺口中,消費者有需求,競爭者沒防守。然後你要找出你產品的市場價值最大差異點,然後整合資源、聚焦定位。用你整合出來的石頭力量,針對市場最薄弱的地方,出奇不意的,打上又快又猛的一拳。 太輕,沒影響力,資源浪費;太慢,沒有加速度,競爭者會注意;不集中,力量分散,消費者沒感覺。

行銷是讓東西好賣,銷售是讓東西賣好。行銷是管宣傳、吸引力、價格與毛利;銷售管成交率跟成交數。一個是空軍,管轟炸;一個是陸軍,管攻城掠地、收成戰果。總司令如果沒有收集足夠資訊、分析戰情、擬妥戰略,就隨便開打。講白話點就是:「將帥無能,累死三軍。」,業績如果還會好,那就只能說你八字夠好。

歡迎前來拜訪 「陳其華顧問的部落格

(請參考新局企管網EZ有聲課「打破部門的本位主義」)



登高望遠:印刷機操作員足堪重任

楊望遠 顧問

楊望遠 某主業為印刷的衛星廠,因交期及品性問題,一直困擾著中心工廠。雖然,中心工廠百般要求其改進,無奈仍時好時壞,始終無法根本解決。 中心工廠迫不得已,乃推薦筆者去輔導,並言明若再無成效,將淘汰該衛星廠。

衛星廠頭家本身為印刷學徒起步,成為師傅後,又半工半讀至大學印刷系畢業,對印刷可謂實務與理論兼備,為何無法穩定品性及交期呢? 輔導才進行一個月,頭家即約筆者私下談一談。

原來,該廠的六位印刷師傅集體提出辭呈,逼頭家抉擇︰要師傅,還是要顧問?

當頭家問筆者意見時,答案早寫在他的眼神中:沒有顧問,至少還可苟延殘喘,但沒了師傅,印刷廠即得關門了。

筆者早已胸有成竹,不急不慢地對頭家道:“經過一個月的診斷,發現問題症結就在六位師傅身上,正不知如何處理。如今,他們既然提出辭呈,您就准了吧!”

頭家果然臉色一凝,微怒道:“難道你顧問能親自下場去做嗎?”心裡一定在想:“顧問就憑一張嘴,光說不練,就不信你能變出什麼戲法。”

筆者也知不可能一下子就如願,乃順勢道︰“不然,您先准假一周;若一周後,我解決不了,師傅回來,顧問自動走人。”頭家一定礙於中心廠的壓力,心想反正顧問不可能有任何作為,便同意以一周為限,要見真章。

其實,現代印刷可謂不需師傅了,從分色、製版、配色、對版、印製幾乎都自動化了,只要根據操作手冊,稍加演練,即可順利運轉。唯學徒出身的師傅,往往擺脫不了早期的包袱,致棄自動儀器及設備不用,以顯現自己的特異技能,在道統的慢速印刷機上,固然可以邊調邊試邊改邊印,但在一小時一萬二千張的高速印刷機上,這種做法便成致命傷,難怪平常自動降速至五千張以下。

我們找了十二位完全不懂印刷的高職生,依操作標準演練了三天,不僅品性、效率OK,薪資只及師傅的三分之一強。

頭家雖然瞠目結舌,十分驚訝這樣的結果,但該如何做,卻是毫無爭議了

事後檢討,許多企業買了一流的設備,卻忽略了原文的操作及維修手冊的使用,致使許多性能無從發揮,甚至時日稍久,整套設備都不敢用,最後淪為“供貴賓參觀用”。

按理,買設備時即可要求原廠附中文手冊,縱使不成,也該花點小錢將關鍵部分翻成中文,才不枉一流設備的價值。

我們尊重師傅,但若師傅不知長進,將會被後浪淹沒。事實上,能夠量產的技術,都可經由標準化,讓一般人在二至十四天內學會,大可不必聞之嚇倒!

(請參考新局企管網EZ有聲課「打破部門的本位主義」)

管理故事:共同點

簡文成 顧問

簡文成 有一次上生物課的時候,老師當場問了一個問題:「爛蘿蔔,蛀牙和懷孕的女人有什麼共同點?」眼看許多同學搔首苦思良久,提出的答案都沒有答對之際,坐在第一排的阿亮倏地大聲的說:「都是蟲惹的禍!」隨後隔桌的阿瓜則臉紅悄聲的說:「拔得太慢!」語畢,同學笑的東倒西歪。

故事啟示:
■行動遲緩,自食惡果。

(請參考新局企管網EZ有聲課「打破部門的本位主義」)