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　　創刊人：顏明祥　
　　發行人：萬瑩屏　　人力資源與經營管理　　NO.168 , 2004-04-08
　　主　編：MELISSA
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【編者的話】

　本期的《內外兼修、文武全通（三）》Linda延續前一集的的概念，告
　訴您如何掌握溝通的技巧，並以HR好書俱樂部2004年度策略方針為例，
　分享如何藉由環境塑造來突破中國人最大的溝通障礙；另外，Mason
　《淺談企業訓練制度》是「Mason的話」系列文章中的第二篇，Mason將
　繼續透過職場的觀察與經驗談，與您分享如何建立完善的教育訓練制度
　以達成組織利益及個人需求的最佳配適。以下兩篇精彩文章，與您共賞！

【目錄】

　◎〔訓練武術館-31〕內外兼修、文武全通（三）－Linda Wan
　◎〔Mason的話〕淺談企業訓練制度－Mason

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◎〔訓練武術館-31〕內外兼修、文武全通（三）－Linda Wan

　所謂「說」，不在於你是否「能言善道」，其實指的是「溝通」。「溝
　通」能力有分不同的層次，在訓練行政人員層次，至少要做到「說清楚
　、講明白」，講求的是說話的邏輯、架構與層次。

　講話要有邏輯，在說之前，自己先行思考過，對理清邏輯絕對有幫助。
　如果你的邏輯不對，或因果關係弄得七零八落，就算你再「巧言令辭」
　，也很難有說服力。

　很多人覺得說的要有架構，非得長篇大論，現代人這麼忙，誰有時間、
　誰有耐心聽你講？事實剛好相反，說得越有架構，越不會給人拉拉雜雜
　的感覺，大家都有聽新聞報導的經驗？一則新聞報導不過數分鐘、甚至
　數秒鐘，不也能把一件事交代清楚嗎？

　如何展現「說」的架構？要從「頭」、「身」、「腳」貫串下來，起頭
　的部分主旨要明確，主體的部分要層次分明（如過去怎樣、現在怎樣、
　未來怎樣的時間序列敘事法，優點是什麼、缺點是什麼的對比法，因為
　怎樣、所以怎樣的因果關係法，從產業、到組織、到個人的由遠拉近收
　歛法等），結尾的部分要做總結（如結論、建議或行動）。

　針對中國人，「說」還有另外二層功夫要練，其一是「問」，其二是用
　「美語／英文」來說。相較於外國人，中國人不太愛「問」，覺得發問
　好像會顯得自己沒學問，外國人的觀念和中國人正巧相反，他們覺得「
　懂得問」－一來表示你聽懂對方所要表達的意思，並感興趣要再多深入
　瞭解，二來表示你自己有獨立思考能力，懂得用發問來激盪彼此的腦力
　。以現今的知識經濟環境，外國人勇於發問的這套較占優勢。
　
　在英文溝通方面，現今的全球貿易環境下，英文與中文是商務人士必備
　的兩種語言，中國人英文的聽說讀寫中，以「說」的功夫較差，同樣是
　華人地區，香港和新加坡與世界接軌的程度較高、脈動較快，與他們中
　英雙語的溝通習慣，有很大的關係。

　有些人可能認為中國沒有說英語的環境，所以不能相比，也許大環境一
　時很難改變，但小環境仍是可以被創造出來的。

　舉個例子來說，在HR好書俱樂部（人力資源專業人員成立的非營業組織）
　裡，每年都會訂定年度策略方針，2004年的策略方針是「華文世界，全
　球視野」（Stretch out the vision from Taiwan），為達此策略方針的其中一
　個手段是，在HR好書俱樂部的幕僚會議上，以英文來作為溝通的語言，
　唯有習慣英文溝通，才能將國外新知引進華文世界的速度加快、數量增
　多。

　（以上作者言論，不代表HRBooks Club立場）

　專欄作家：Linda Wan 萬瑩屏 (lindawan@giga.net.tw)

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◎【Mason的話】淺談企業訓練制度－Mason

    一般企業對教育訓練部門的看法，通常是當企業本身重視時才有辦法徹
　底執行的幕僚單位，而其中又以外商執行的成效較佳，相對而言，對於
　國內中小企業而言，執行教育訓練就是一種負擔，因為通常中小企業忙
　的時候就沒時間進行教育訓練，不忙的時候代表營運績效低、營收減少
　，也就沒有辦理訓練的慾望了；此外，也常因為訓練與考核的連結不足
　、主管的不重視、內部講師品質參差，或只在繳交書面資料與報告，而
　失去教育訓練真正的意義。

　一般而言，企業內部的訓練需求來源大多是當管理當局感到執行不力，
　或是單純的當主管認為員工有上課的必要，便認為有上課的需求，進而
　舉辦教育訓練，但以個人的經驗而言，真正的訓練需求應該是在下列情
　事來評估訓練需求會顯得真實些，例如打單錯誤率上升、客訴增加、上
　下游部門的反應、或是由員工自我反應......等實際面。

　因此有效的教育訓練應當建構在管理當局與員工雙方共同重視的基礎上
　才能發揮良好，這就是我所謂的雙效合一原則，也就是說不但要從員工
　所關心的層面出發，也要同時符合老闆的利益。

　若就員工面而言，應該讓員工們清楚的了解：一、內訓與外訓的範圍；
　二、受訓日期與時間；三、金額補助項目；四、職涯各階段所須接受的
　訓練；五、年度可上課時數；六、教育訓練之目的。

　但以老闆的角度來看，提供訓練的原因，不外乎以下的幾個方面：一、
　提昇品質，降低錯誤率；二、提高效率（例如：提昇管理能力或工作技
　能）；三、提昇效能（例如：減少客戶投訴或抱怨）；四、降低員工流
　動率（員工藉由教育訓練能夠發揮工作績效從而達到自我成長）；五、
　提供吸引人才進入企業的誘因（有些員工將教育訓練視為一種福利）。

　那如何建立教育訓練制度呢？個人曾在企業的工作規則，或員工手冊當
　中看過以下條款「員工可依其負責執掌視其工作需求提出與該職務相關
　之教育訓練，唯語言訓練視為個人基本能力部分不予列入補助......。」，
　但是實在是有欠明確，應該在範圍、流程、輔助表格與訓練體系做更清
　楚的定義。

　以訓練制度的範圍來說，應包含內部訓練申請制度、外部訓練申請制度
　、內部講師制度、訓練經費補助辦法......等等；接下來要規劃訓練制度
　的相關流程，每一個相關的動作都可以彙製成流程圖（例如：菱形代表
　核決、倒三角形代表合併），標明相關的配合單位、流程的跑向，並依
　執行人員層級的不同（行政人員、主管人員等），規劃合適的流程。

　而在流程制定的同時也需要設計相關表單來輔助，表單的作用可以促進
　溝通、協助核決、存檔備查等發揮公司治理功能，例如：外訓申請單、
　費用報支單與課後評估表等，都是相當常見而實用的輔助表格；最後在
　訓練體系方面，訓練課程應該針對不同層級的員工特性而有不同的類別
　設計，例如：基層員工而言，多以其工作內容相關的技能訓練為主，而
　中階主管則以提昇管理與溝通能力為重點，高階管理人員便多以外訓為
　其發展重點，以提昇高階主管的決策與規劃能力。

　對於訓練的實施類型來說，又多可區分為內部訓練與外部訓練，若以內
　部訓練的實施而言，有些主管會將訓練當成是一個獎懲的手段（因為把
　提供訓練當成提供福利，所以讓你受訓就像是給你額外的福利），那另
　外一個極端就是把訓練當成績效不佳的補救方式（因為你績效不好或能
　力不足所以派你去受訓），不管是哪一種都可能是主管提供內部訓練的
　動機，當然還有針對個人負責的工作內容所安排的訓練課程（因為你做
　這份工作就需要接受這種技能訓練，例如系統操作類的課程）；此外，
　內部訓練也可以由內部講師來實施，一來可以掌握教材的實用性，二來
　可以作為企業內部知識的傳承，所以很多內部講師都會準備考試卷，使
　員工感覺訓練和績效有高度的連結。

　而就外部訓練的方面，一般企業多是放牛吃草，由員工自行尋找外部課
　程，但這種方式有幾點明顯的缺點：一、資源分配不均（態度積極的員
　工通常會找很多課來上，而忙於工作卻忽略找外訓課程來上的人就享受
　不到訓練經費的補助，也就是受訓的人與培訓需求間無直接關聯）；二
　、員工自己挑選的訓練課程品質可能良莠不齊；三、員工可能只考慮自
　身的需求，而忽略了組織的需求。

　另一方面從主管的角度來講，主管決定外訓補助金額的多寡，亦即資源
　的分配權，若以銷售人員為例，通常都由月報或週報的績效表現來決定
　補助的比例，從0％到100％不等，如果員工上錯課，沒辦法在課後提昇
　績效的話，可能落得自己花了錢受訓卻得不到補助的地步。

　總而言之，一個訓練制度的建立必須從企業和員工的角度共同考量，建
　構相關訓練辦法、流程、表格、體系，並考量實施細節上機制的順暢與
　否，唯有在組織利益和個人需求的配適下才能達到良好的訓練效果，使
　訓練制度的功能得以發揮。

　（以上作者言論，不代表HRBooks Club立場）

　專欄作家：Mason Hsieh 謝明勳 (mason@yuanta.com.tw)