明天過後，顧客還會來嗎？─智邦公益電子報─台灣最大公益電子報發行中心

Easy 企管報

本報於每週一~五發行
本期 2004/10/22 出刊

光埋頭苦幹是不夠的，連螞蟻也一樣。

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出處：梭羅美國自然主義者暨作家

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明天過後，顧客還會來嗎？


	吳建宏顧問

今天媒體爆料「有醫生在手術中，向病人推銷一支十萬元的心血管支架」，這不就是中國成語「乘人之危」最佳示範嗎？
我記得有一家知名瘦身公司，她們趁著女顧客光溜溜之後，推銷一些昂貴的美容材料，就像霸王硬上弓一樣，讓人不知所措，而被迫接受推銷，後來這件事也鬧的很大；這兩件新聞應該同出一轍吧？

【別為了表面數字，自欺欺人】
以前有一家企管顧問公司，負責開拓業績的經理得意的說：「我的成交率高達9成以上，以我的三寸不爛之舌，很少顧客能不成交的。」在我看來，很多顧客是因為人情關係，半推半就才簽約的，可是一個月後就停止輔導，這時責任也常被算在顧問身上，因為「人家好不容易簽下的合約，你們這些顧問居然沒本事輔導。」
其實有些企業主在簽約時，觀念就不正確，有的要求馬上看到業績成長，有的只要員工上課就好，老闆沒打算參予；有的則是花一塊錢，希望顧問變出兩塊錢；像這些企業，一開始根本就不能簽約，可是負責拉業務的這位經理，卻是只為了創造業績，不管三七二十一，能先簽約再說。

【凡人可欺，上天難騙】
我知道有一些觀光地區的商店，他們認為顧客都是來自外地，可能這一輩子不會來第二次，所以可以「不需建立信用」，能賺錢比較重要，因此偷斤減兩，或是以假貨冒充；相信參加過低價旅遊團者，一定會碰過這些不肖商店。
做生意真的把「賺錢第一」當神主牌？就真的能大賺錢嗎？做壞事真的可以一點後果也沒有嗎？可別得意！舉頭三尺有神明，其實天知地知你知我知，人家遲早要揭穿你，不是不報只是時候未到。
做生意有利潤，乃天公地道，絕對仰天無愧；但你賺錢同時，可要考慮到顧客的感受，他們真的滿意嗎？如果他後悔而有上當感，你就應該感到不安，而且要誠懇的問候，聽聽他們的牢騷，尋求下次改善之道，這就是企業良心。

【明天過後，顧客還會再來嗎？】
我曾經遇過一家知名點心餐廳找我輔導，該老闆是因為經常有人想加盟，所以興起他也想成立連鎖事業之念頭；當時我評估他的條件，實在不適合，因此婉拒了他；沒想到隔了半年，我在世貿連鎖業召盟展覽會看到他的攤位，實在是富麗堂皇好不威風，他也帶點炫燿式的口氣向我說「你當初不輔導我，現在可別後悔」。
如我所預料的，這一次籌備一年的連鎖大夢，花掉他一千萬，這可是他多年積蓄的老本；但是因為召盟後，成果不如預期，加盟店也樣樣不順，讓他一夕崩盤，連老店都元氣大傷而草草關門。
一碗牛肉麵，除了當場滿足口腹之欲外，能否讓顧客口齒留香？回到家還津津樂道、回味無窮；過了幾天，還想擱再來買，能做到這樣，這家店保證成功！（經營突破有效管理專題講座，歡迎洽詢0936212429吳顧問）

→本專欄於每週五發表

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企業應及早準備因應勞退新制


	楊惠娣顧問

為監督企業遵照勞退新制，勞保局將加強與中信局建立連結查詢系統，比對勞保、健保投保薪資，要求企業依勞工實際薪資提撥6%月薪至勞工個人退休專戶，或提撥舊制勞工退休準備金，以確保勞工退休權益，勞保局將與地方勞工局建立通報系統，定期追蹤勞工選擇新舊制的比例，防止企業未依規定提繳退休金。

配合政府貫徹勞退新制，各事業單位的人力資源部門也應及早準備，讓員工在明年新制實施前儘可能瞭解勞退金新制與舊制的差別。有關因應準備事項如下：
一、人力資源部門的人員應參加主管機關或不同單位舉辦的勞退新制相關說明課程。

二、舉辦勞退新制的說明會，讓員工明白新制與舊制的差別，並造冊於規定期間內辦理提撥或提繳。

三、公司對有舊年資的員工，也要有非常清楚的處理方法。

四、依公司之營運成本及人力配置計劃來做好人力盤點。
(1) 用人成本與績效指標估算
(2) 人力資源管理策略的選擇方案
(3) 薪資架構的調整與選擇
(4) 人力彈性的調整與選擇
(5) 外包派遣的調整與選擇
(6) 勞動契約與工作規則的調整與變更

五、如果雇用勞工人數在30人以上的事業單位，應將勞動契約與工作規則與退休金新制有關條文加以修正，並送勞工行政機關核備。

對於勞工退休制度之改制，企業各界或許有些意見與疑惑，但是在明年新制實行前有一年的緩衝期，在這緩衝期內，企業可以調整經營型態，勞工也可以評估適用新舊制的利弊，共創勞資雙贏。

→本專欄於每週五發表

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ABCM作業成本管理制度導入失敗的原因


	薛兆亨會計師

基本上，如果導入ABCM時，沒有獲得高階管理者的支持，縱使基層的管理人員及員工對於ABCM能夠大幅度提升公司的決策品質有做期待，然而在未獲高階管理人員的支持下，過了一段時間對ABCM的熱情將會被澆息，到致對ABCM的導入也就無疾而終。然而如果光有高階主管的大弧度支持，但是員工對ABCM的好處並沒有充分認知，在平時不但未使用ABCM的成本資訊做日常的決策工作，甚至排斥ABCM的實行。雖然有高階管理人員的鼎力相助，但是再基層員工的無言抗議下，要持續的推動ABCM也就窒礙難行了。

當高階管理人員有意導入ABCM而且獲的基層管理人員與員工的認同，同時積極的使用ABCM所產生的資訊協助日常工作的進行，產生更好的決策，使公司獲得實際的回饋，ABCM的導入自然水到渠成。所以要順利導入ABCM必須有高階管理當局到利的支持外，也必須讓基層員工了解ABCM能夠協助及改善他們的工作，進而獲得基層員工的支持才可能達到事半功倍之效。

除此之外經常在導入ABCM失敗的原因尚可歸納如下：
一、對財會部門與成本資訊的冷感
當ABCM是由財務及會計部門所強勢主導時，作業部門會認為那是財務及會計部門的事，事不關己，而且縱使成功，功勞也事記在財務及會計部門身上，所以興趣缺缺。同時員工可能認為ABCM只是獨立於傳統會計制度外的另一套制度，由於平時的考核獎勵與升遷仍然是依據傳統會計制度所產生的報告，對於ABCM自然不會熱衷。公司員工雖然對於舊的成本資訊有所怨言，但是面對ABCM所提供新的成本資訊，卻也抗拒改變，不願意接受新的數據，尤其在得知採用新的成本資訊後，可能很多新的作業成本會增加到自己所轄的產品線或者是利潤中心時，自然會不支持甚至暗中破壞。

二、公司員工的能力與心態
雖然ABCM可以產生較正確的成本資訊，但是公司的銷售部門或生產部門的員工可能不知道如何利用這些成本資訊進行有用的決策，對於ABCM的成本報告看一看就存檔，自然使ABCM無法產生的它應有的效能。當員工知道利用ABCM的資訊消除無附加價值的作業後，可能使其可用的資源減少，甚至可能被重新安置或裁員，自然對ABCM採取敵視的態度。

三、執行的缺失
當開始導入ABCM的單位是一個邊緣的單位，與獲利與否無關，與客戶互動或報價無關，導入的成功於否自然無法激起全公司的漣漪。當ABCM開始執行後，但是並沒有專責人員更新新的成本資訊，導致ABCM導入的時間過久，使員工對其失去耐心。此外由於ABCM專案人員追根究底的精神，可能會設計出太細節的作業，在作業動因，成本動因資料收集上往往不容易收集，而使得所設計的ABCM喪失導入成功的先機。同時高階管理人員強行主導，對於作業的選擇，成本動因的數量，都預先於心中已有一標準存在，由於員工受限於高階管理人員的預設立場，無法藉由參與而產生認同感，導致在導入初期與員工溝通的效果盡失。

四、專業能力不足與訓練不夠的缺失
組織對於成本管理缺乏專業能力，使得對於ABCM的資訊無法產生生產力的進步，對公司成效有限。ABCM專案團隊的領導人能力太差，以及太少且不適當的員工訓練使ABCM的導入成功機會大為降低。有餘缺乏經驗與專業能力，專案團對所選取的作業並非成本發生的只要原因，亦或所選取的成本動因太過細節，無法有效的收集相關資料(例如收集原料搬運的次數等不容易取得的資訊)，同時可能所關心的範圍太強調平時作業績效的成本資訊而忽略了對策略與及價值鏈成本資訊的需求。
本文作者專長於導入作業基礎成本管理如有需相關訓練或協助導入作業基礎管理顧問者請e-mail weissor@ms54.hinet.net 與作者連絡

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