製造業CRM之應用與導入（上）─智邦公益電子報─台灣最大公益電子報發行中心

Easy 企管報

本報於每週一~五發行
本期 2005/8/25 出刊

靈魂的必需品毋需用金錢來購買。

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出處：梭羅

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製造業CRM之應用與導入（上）


	廖志德顧問

企業必須透過第一線互動點將客戶的聲音後送至各部門，讓客戶心中的想法能夠滲透至整個組職，才有可能將公司轉化成以客戶為中心的組織，讓研發、生產、財會等較少與客戶互動的單位，也能夠與客戶同步進行思考。

製造產業服務化是現階段的主流，傳統上，我們於製造業及服務業之間劃一條明顯分隔線的作法，再也不是那麼地恰當了，現在由於產業界線的模糊化，製造業及服務業之間的商業模式、作業流程及價值體系已經開始混血，彼此相互學習的活動正積極展開當中。

服務業開始向製造業學習如何進行研發創新，製造業也不時地向服務業取經，企圖將自己轉型為以客戶為中心的組織，透過良好客戶關係的建立，藉以強化客戶對公司的忠誠度。

美國銀行（Bank of American）向製造業學習如何進行研發，他們以真實的顧客與日常作業來進行活體實驗（Live Experiment），這在服務業是相當少見的，因為實驗的失敗成本太高，甚至有可能傷害品牌形象。美國銀行在現有的分行當中找出實驗組，做為新服務概念測試的溫床，他們將實驗組稱之為創新市場，這個實驗市場必需大到足以進行廣泛的測試工作，又要小到不會帶來太大的事業風險，他們在創新市場裡實驗種種新服務構想。

為有效率地執行新服務概念的實驗，美國銀行將其服務創新流程劃分為五階段，同時每個階段都有詳細規劃的步驟：
一、評估創意（Evaluate Ideas）
二、規劃與建議（Plan and Design）
三、實施（Implement）
四、測試（Test）
五、推薦（Recommend）

服務創新流程的導入，讓美國銀行從隨興的轉變到系統化的轉變，讓其創新從猜謎遊戲成為真實研發（R&D），他們從實驗當中獲得豐碩的回收，有效提高顧客滿意度，吸引更多新的顧客，並將許多實驗流程與科技推廣至所有的分行。

赴湯蹈火的服務
台積電則提出：「赴湯蹈火的服務。」的口號，他們致力於服務能量的不斷提昇，矢志要成為客戶的虛擬工廠。其實早從台積電董事長張忠謀擔任總經理的時代，張忠謀就以身做則地不斷拜訪客戶，他帶領台積電從製造導向轉型為客戶導向，為實踐客戶價值極大化的理想而努力。

虛擬工廠的概念讓客戶採用台積電的服務時，就像是使用自己的工廠一樣的方便，甚至能夠提供比自己生產成本更為低廉的產品，以及更為優質的服務，有了台積電的服務，顧客無需為龐大的設備投資所束縛，因此可以按自己的需求彈性調度資源，藉以創造策略的靈活度。

透過資訊透明化的應用系統，即使是遠在千里之外的IC設計公司，當他們透過網際網路敲入訂單時，台積電的系統會快速確認及回覆客戶的需求，客戶同時也可以在系統上進行多元資訊的查詢，得以隨時掌握訂單的進度與良率，以及檢索各類型的文件，而當客戶對於台積電的服務有所抱怨的時候，系統也可以確保這項資訊能夠正確傳遞至相關部門，不會被任何人所攔截或刪除。

半導體是分工相當細密的產業，代工業者的前段是IC設計及IP服務公司，後段則是封裝及測試公司，三者之間的作業是環環相扣，台積電如果沒有上下游廠商的緊密配合，就無法借力使力，以最省力的方式為客戶做出及時化、客製化的服務。台積電與日月光等下游合作廠商，訂有標準化之作業流程，故能有效地分享資訊，進而實現訂單、在製品、出貨等流程的簡化，以促進整體服務價值鏈的運作效率。

台積電之所以能夠將服務做的那麼完善，就在於他們善於運用ERP、SCM、CRM等電子化服務系統，有效地將公司、客戶、供應商等合作夥伴串在一塊，使其彼此間訊息的流動毫無間隙。

→本專欄於每週四發表

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「自我疆域」與「核心轉化」


	張修哲顧問

「核心轉化」和「自我疆界」一樣，都是我非常喜歡，而且經常使用的「NLP」技巧。

簡單易學的「核心轉化」技巧
「核心轉化」技巧其實很簡單，只要與個案先建立彼此的「尊重」、「親和」關係，及相互的「信賴」，確定個案想探索的「主題」，並確定個案有足夠的探索意願之後，只要基於「我們每個反應的背後，都有一個動機，基本上，每個動機的出發點都是為我們自己好的；而每個動機也都是一個反應，所以它背後也都有一個為我們自己好的動機。」這個「假設前題」，我們就可以施行「核心轉化」技巧，協助個案從最表層的「反應」，探尋一層又一層的「背後動機」。
這樣的「反應與動機」探索，有的經過二、三十層，有的多達一百多層，最後到達「核心」。

→本專欄於每週四發表

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新聞事件-海嘯捐款新聞局拖延八個月未撥出


	玩摩簡訊黃力奎

由前新聞局長林佳龍今年一月發起的認養南亞海嘯災童活動，共募得四億元，至今未撥出一毛錢，引起社福團體關切及社會議論。審計部官員揭露另一疑點：該部月前曾去函新聞局詢問，處理海嘯捐款為何要在體制外成立委員會，「其中有無違法」，新聞局始終未回應。
林佳龍今年元月五日在新聞局長任內發起「明天過後，一萬個希望」活動，委託家扶中心、展望會與慈濟認養一萬個災區兒童，並組成「一萬個希望處理委員會」，由他自己出任主委。
林佳龍說，募款遲遲未能撥下，是因為審計部堅持要先入國庫才能撥款，是中央執行的問題。但審計部反駁，從未要求募款必須先進國庫，也絕沒有不同意新聞局撥款。

審計部官員說，應不應該動用捐款、如何動用，都是屬於新聞局的行政權責，「審計部只做查核的工作，即使是政府預算也都是採事後審計，審計部沒有權力說不能用就不能用。」
這位官員說，今年四月間，審計部主動發函新聞局與內政部了解該項活動；新聞局當時函覆，已向內政部報備捐款專戶。六月廿一日，審計部再發文要求新聞局說明，南亞海嘯募款活動的發起單位是誰？若為新聞局，為什麼還要在正規體制外另外成立專案處理委員會？其中有無違法？但新聞局沒回過任何公文。
新聞局長姚文智在記者會中表示，主要是因為捐款牽涉公部門和企業預算及撥款程序，影響捐款到位時間，所以發生調度問題。姚文智說，原先前局長林佳龍處理信託基金是好意，但因為舊法令的限制，因此才會出現今天的問題，變成是「欲速則不達」。
他說，對南亞兒童的援助計畫並沒有耽擱；他相信九月五日前，新聞局即可將款項撥給相關非政府組織（ＮＧＯ）。
姚文智針對媒體的詢問，除了表示此案「有那麼嚴重嗎」？也表示，他並不是很了解此案，因為這是他上任前二、三個月發生的事。他認為這不是行政機關執行力的問題，而是現行勸募法規有很多扞格之處，法規太過久遠，任何天災急難，如碰上這樣的問題都很難處理。

姚文智說，當初林佳龍做這件事時，已經設想到這一點，所以和這些ＮＧＯ協議，讓他們先去救災，不要耽誤時間；但是因為撥款的流程，部分團體可能因為等得比較久，有些心急，所以產生一些誤會，新聞局一定會如數撥款。
姚文智表示，已致電林佳龍詢問當時相關過程，林佳龍希望他能協助說明清楚。

打油詩記述：

政府單位行政沒效率，推諉塞責，大家心知肚明；政府喜歡浪費公帑，蓋蚊子館，誰人不曉；政府好大喜功，慷全民之慨，眾所皆知。但是，拿全民捐款開玩笑，拿救命災銀瞎搞，一拖八個月，簡直人神共憤。
更離譜的是，公務員最嫻熟的工作就是要依法在最快速的時間內完成行政程序，但是前後任新聞局長卻說撥款太慢原因出在「行政程序」！
嗚呼哀哉！官員眼裡只看得見「行政程序」，而無視「人道」、「救災」，此等官僚作風，全民不幸啊！

如果比照四億要跑八個月行政流程來看，立法院審6108億大可以慢條斯理審個一千年不為過，謝揆八年八百億治水預算，立委諸公耗個133年也是可以的，還有啊，明年全民納稅也可以有樣學樣，拖個一年半載。
當然，更好笑的是以後親友結婚包禮金，也可以晚點給，等小孩滿月併一起吧；還有公益捐款也可以說等下次一起付錢，反正台灣天災多，說不定過陣子又來個颱風地震，何必急呢！
老百姓繳稅或是付勞健保費、停車費，稍有延遲，立刻要加成加倍補滯納金、罰金，絕不寬待，以後也請官員行政程序跑久一點，別急著要錢吧！
常聽官員說，救災如作戰，那麼撥付災款也應當視同作戰的一環，拖了八個月，如同延誤軍機，是不是一干人等都該定斬不赦呢？
呼籲檢調或是謝揆撤?其中是否有人暗中阻撓，大搞官僚惡習，或是有人刻意上下其手，覬覦這筆款項，想移作他用，或是圖利特定人、事、黨。
「一萬個希望」，換來一萬個傷心，「明天過後」，還不知是要過後多久，這樣的政府算不算是一種「黑心政府」呢？

驚濤裂岸天地搖，
星淚月痕水花嚎；
萬里哀民平野哭，
腐蛆殘屍腥浪高！

高官長袖振臂招，
巨星歌舞不辭勞；
全民齊心明天後，
萬個希望萬個泡！

漫漫八月流程跑，
災銀國庫睡大覺；
昔時光環聚一身，
四億不肯拔一毛！

眉批：大海「笑」！

→本專欄於每週四發表

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