林怡君每天至少要巡店3次，隨時掌握店裡的異常狀況，並和客人打成一片

　　採訪時，正值中元節檔期，為了迎接採購中元祭品的人潮，全省大潤發展開了為期7天的24小時不打烊，各家店總經理無不上緊發條，進入備戰狀態。

　　大潤發桃園八德店店總經理林怡君，穿著制服背心，手持暱稱「小烏龜」的對講機，匆匆走過門口應景的成堆罐頭、泡麵，朝停車場走去，檢視車流的進出狀況，「只要一遇上購物的尖峰，進出口可能會大排長龍，店總經理也得下去幫忙指揮交通。」

　　2003年3月，堪稱是台灣第一家正規量販店的萬客隆八德店結束營業，由大潤發接手，以2億元重新改裝。去年才接下店總經理一職的林怡君，帶領約300人的團隊，經營3,000多坪的八德店，短短一年就表現亮麗，業績成長23％，是大潤發去年業績成長最快速的分店。

　　57年次的林怡君，1992年從逢甲大學國貿系畢業，由於天性喜愛接觸人群，就一腳踏入流通業，主要是負責採購。1997年，她進入大潤發平鎮店，先是擔任精品課的課長，後來又轉調到接待課、倉管課，甚至還做過人資、客戶經理，等於是把量販店營運的各種層面全摸得通透。

　　去年原來的八德店店總經理晉升處長，接手的林怡君雖然是初次擔任店長，憑著她累積多年的基本功，還是繳出了漂亮的成績單。

王牌店長第一招－掌握商圈消費習性

　　經營量販店的重要關鍵，就在於你是否瞭解商圈的特質？究竟是哪些人以什麼樣的心態來你的店裡購物？

　　林怡君比較先後任職的兩家大潤發分店指出，平鎮店位於郊區地帶，商圈廣闊，遠距離的客人較多，通常會抱著逛街的心情，因此假日的爆發量特別可觀。

　　至於八德店屬於社區型的商圈，加上萬客隆在地經營14年，已經養出了一批「左鄰右舍型」的消費者。客人可能衣著輕便地踏進賣場，只買盒雞蛋就走了。

　　商圈特色不同，店面擺設和商品的挑選也要跟著調整。

　　林怡君說，平鎮店是兩層樓面，為了營造「逛街」的感覺，客人一進來會先看到3C、百貨精品，大致上百貨商品和日常消費商品的比重是5：5。至於八德店在門面上，則以季節性商品和流行商品打前鋒，百貨和日常消費品的比重是4：6。

　　商圈的特色反映在細節的規劃上。比方說，許多來八德店購物的客人，會把小孩子留在書籍區，買完東西再回來接孩子，因此林怡君會安排較多的童書。至於最新一集的《哈利波特》原文版雖然已上市，但是林怡君暫不進貨，就是考慮在地小讀者可能還無法消化原文書。

　　另外，一般量販店生鮮比例維持在20～22％，八德店針對都會型的量販店購物習慣，特別提升到24％。不過，在一般都會區反應良好的「方便菜」（由廠商先行配料、包裝，消費者可以直接下鍋），在八德店卻不受青睞。林怡君說，在地的消費者，還是偏好自行洗菜、揀菜，因此八德店在販售蔬菜時，除了特別重視新鮮，也採取「裸賣」，不做額外的包裝處理。

　　林怡君還發現，在地消費者非常喜愛烘焙類食品，她在經營這一塊也特別用心。舉例來說，每逢母親節、父親節，全省大潤發分店都會推出應景的蛋糕，八德店就特別安排師傅現場畫蛋糕，同時滿足消費者的味覺和視覺。結果，今年賣出1,180個母親節蛋糕、600多個父親節蛋糕，銷量高居全省各分店的第一名。

王牌店長第二招－比價，但不盲目殺價

　　量販店的訴求就在便宜的價格，如何面對眾多競爭者，仍能穩操價格的優勢，是一大學問。

　　在林怡君的辦公室中，掛了一張地圖，顯示在半徑5公里內有10家的量販店競爭者，她透露，在車程15分鐘的距離中，還有4家全聯社（即過去的軍公教福利社）、7個傳統市場和8家3C賣場，都可能是消費者比價的參考指標。

　　為了在價格戰中不落人後，大潤發一向設有「查價3人組」，隨時因應商圈中的價格變化。

　　不過，林怡君並不會一味殺低。「要調整價格時，我會以兩家競爭者的價格做為標準，」她解釋，如果只鎖定單一對手，對方可能是針對她原先的降價所做的回應，而並非市場上真正的價格落點。

　　另外，傳統市場的生鮮食品售價一日多變，林怡君會以最初的售價為比較基準，「因為後來價格雖然變便宜了，品質也變差了，」林怡君指出。

　　顯然，她奉行的原則，除了「價格」，還有「品質」和「鮮度」。

　　比方說，傳統市場的蘋果價格也許比她店裡更便宜，但是她不會急著降價，而是請查價小組確認蘋果的外型是否有差距，甚至可能買一些回店裡試吃，「可能傳統市場賣的蘋果比較酸，而我們賣的蘋果風味較佳，那就不必跟著價格起舞。」

王牌店長第三招－隨時緊盯異常狀況

　　請林怡君描述她的「店長的一天」，在12個小時上班時間中，可發現她的工作主要集中在「巡店」和「檢視當日報表與業績」，這兩者有一個共同的目的，就是讓她能夠隨時掌握店裡的異常狀況。

　　巡店，就是一種「移動式管理」。林怡君一天至少要巡店3次，是在管理「物」，也在管理「人」。

　　「物」的部分則是在檢視架上商品是否補足？是否按規定陳列？紙板是否落地？至於「人」的部分，則可以視察團隊的工作表現，並隨時為他們加油打氣。

　　除了店內要巡視，店的外圍也不能放過，範圍包括了停車場、消防設備等等。就像是採訪結束後，林怡君看到有小朋友在進出的電梯上玩耍，趕緊前去勸阻，量販店人進人出，每一分一秒都需要提防出現狀況。

看報表則讓林怡君掌握銷售業績。由於大潤發有一套電腦系統，讓各分店的總業績和各課業績的全省排名，都能一目瞭解，林怡君可以從數字和排名的比較和分析，找出銷售面出了什麼問題，才能夠對症下藥。

王牌店長第四招－顧客永遠是對的

　　曾經有一位客人向店裡投訴，「在別的店裡買海尼根啤酒會送贈品，為什麼在大潤發買都沒有贈品？」

　　客服經理的回覆是，「廠商是根據不同的通路來安排贈品。海尼根目前並沒有在大潤發的通路配置贈品。」

　　回覆還沒發出去，先到了林怡君這一關。她找來客服經理，「你說的雖然是事實，但是客人投訴，不就是希望能獲得一份贈品？我們為什麼不去滿足他的需求？」

　　恍然大悟的客服經理，趕緊以「禮」代「理」。對於林怡君來說，贏回客人的心，遠比用道理說服人，來得更重要。

　　另外有一次，有個客人因為翻動包包的動作，從監視器看起來，產生了偷竊的誤解，警衛人員前去檢查她的包包，讓對方產生受辱的感覺，後來就上大潤發的網站申訴。

　　雖然事出必有因，不過林怡君還是把「道歉」當作最高指導原則，客服經理不但用電話道歉，甚至還登門道歉，林怡君說，如果客人還是不滿意，她也願意為自己的教育訓練不良而道歉。連番的歉意，總算讓「誤抓」風波安然落幕。

王牌店長第五招－做員工的啦啦隊長

　　身為兩個孩子的母親，林怡君在管理團隊時，似乎也流露出比較多溫暖的母性。

　　面對287名正職員工（加上暑假打工生共有350人），林怡君從來不覺得店總經理需要擺出高高在上的姿態，「只要我一穿上制服背心，就和所有的員工一樣，都是要去服務客人。」

　　在管理上，林怡君是「身教」與「言教」並行。所謂「身教」，就是以身做則，店面中許多例行的事務，比方說是補貨，只要她看到了，都會自己動手去做。至於「言教」，就是不斷地鼓勵員工，「我最常做的事，就是對員工喊加油、加油！」

　　每年母親節、父親節，林怡君都會為店中為人父母的員工，準備貼心的小禮物，並非每位分店總經理都會這麼做。林怡君說，她願意關心員工，是因為這麼做，她才能更放心地授權出去。

　　雖然在大潤發待了8年，林怡君從不自認為老鳥，她一直覺得「學習不夠，還需要加緊學習」，而她始終掛記在心頭的一句話，相信所有優秀的店長都會同意，那就是「創造自己被利用的價值！」