矽谷科技產業潮起潮落，一波波華裔創業家也站上浪頭。

有人因為被裁員裁怕了，不如自己當老闆安全些；有人在美國主流企業待久了，往上看到一層透明的「玻璃天花板」卻怎麼樣也突破不了，為了另尋開闊的天空而創業。從小最愛的玩具是望遠鏡的李廣益，則是憑著直覺「遠眺」未來產業的趨勢，穩穩抓住創業大潮。

矽谷尋常的辦公樓區，李廣益辦公桌後的書架，檔案與書籍不多，小圓桌旁牆面上的白板，殘留著前次會議的字跡紀錄，辦公室外30名員工藏身於隔板後，這裡是矽谷華裔創業家李廣益第三次創業大展鴻圖的基地──ApaceWave。

李廣益的名字最近也常出現在台灣的財經新聞上。7月新竹科學園區的建漢科技董事會高層人事異動，建漢科技的大股東鴻海企業，指派原為建漢獨立董事的李廣益接任董事長，李廣益來回於「兩灣」的腳步將更頻繁。

通訊也瘋狂

在第二家公司轉手後、第三次創業還沒展開之間，李廣益曾短暫休息了一年。「有一陣子也想遊山玩水，但又覺得太早退休會很無聊，」51歲的他說，因為同年紀的朋友都還在打拚，和年紀大的朋友又玩不起來。看來創業家的血液裡，果然潛藏著腳步停不下來的「驛馬」基因。

新公司名為ApaceWave，有趁浪來時，乘風而起的意思。李廣益正是預見了網路技術轉變的大趨勢，而再度出手。

去年8月，他「感覺」到全球通訊界將有大變革；年底時，美國電子電機工程師協會果然通過以無線上網技術WiMax做為新一代通訊協定，可望逐步取代1990年代興起的Wi-Fi無線區域網路和3G，以解決遠距離無線傳輸的問題。

去年9月ApaceWave成立，4個月內，李廣益就籌到1400萬美元。資金來源很多元，包括美國主流洛克菲勒集團的Venrock創投、Doll Capital、矽谷的華裔公司泰鼎微系統、台灣的普訊創投與富鑫創投、中國的華虹集團等，顯然不少創投業者對他很有信心。但他究竟如何說服投資人，從口袋掏出錢來？

「WiMax頻寬比3G多了40%，更重要的是，WiMax不用像3G需支付高額權利金給博科通訊公司（Broadcom）。我們看到技術以及技術延伸出來的市場，一片大好，」李廣益說，全球電信業者包括中華電信、美國南方貝爾、英國電信等，都很注意這塊市場。

新公司將專注於WiMax規格的移動通訊晶片設計，可應用在基地台、手機、筆記型電腦和手持式通訊產品上。他分析，目前全球兩大通訊晶片龍頭為英特爾和日本富士通，但他們仍在使用2004 年的通訊標準，要創業，就要走在大廠前。

創投團隊也問過他，新公司成員好像都沒有人在主流公司擔任過主管職，經驗並不突出。李廣益則以「柯林頓當選美國總統前，是來自『雞』比『人』多的阿肯色州，8年下來，美國治理的不錯，可見團隊的潛力與熱情最重要，」來說服投資人。

創業大潮來了

新竹交通大學控制工程系畢業的李廣益，1980年從美國東岸的紐約州立大學石溪分校拿到電機碩士學位後，來到西岸的創業天堂矽谷。在英商國防工業通訊公司Racal Datacom工作6年。1987年，他與6位夥伴向親友借貸了66萬美元，創辦Digicom Systems。

「從做事第一天起我就想創業，」李廣益說，矽谷滿佈著華裔前輩創業的足跡，而或許也是時機成熟吧，當時通訊產業正逢類比訊號轉為數位訊號的關鍵期，他開發出一款體積小、成本低、整合性強的晶片，技術相當創新。

1994年，李廣益40歲的大禮是新加坡Creative Lab以4000萬美元買下他的公司，他也在該公司數位通訊系統事業部當了3年總經理。

1997年，李廣益以750萬美元再度創立第二家公司TransMedia，一樣是「嗅」到了商機。

1996年美國電訊法規大幅開放，准許電信與廣播電視業者跨業經營，通訊、有線電視和電話公司從此進入競合狀態，不久就發生美國電信巨擘AT&T買下TCI有線電視公司的通訊大匯流案例。網路服務供應商、有線電視、電話公司等，也都投入大資金建置基礎架構。

這回，李廣益看到了語音、網路、有線電視和資料服務整合的大浪潮。他們開發的「多媒體交換器」可接收不同訊號、安排訊號傳送順序，並在網路上快速交換。而主要客戶如電話公司和網路服務供應商，就可以以這套技術讓消費者利用同一條纜線，同時收看有線電視、打電話、進行網路視訊會議。

然而小公司也有困境，技術雖靈活，但客戶總擔心生產進度、後援資金和售後服務是否完整。為了防患未然，客戶就會把這種初創公司推薦給知名大廠列入購併名單，TransMedia的名氣開始遊走在北方通訊、易利信、思科、網康之間。

最後TransMedia「花」落全球網通設備大廠思科，估計從新公司創立、產品研發，到最後被思科以5億美元購併，只花了15個月，66名員工平均身價高達700萬美元。投資李廣益的創投業者更是樂在心頭，短短時間內就賺進數倍利潤。

靜觀其變

值得一提的是，最初兩方談判時，思科開出的購併價格約是1.8億美元，思科計算的方式是以工程技術人員的人數乘上350萬美元，就代表這家公司的價值。

但李廣益卻覺得這套公式不盡合理，等於在懲罰他們的「效率」。李廣益說，他的談判底牌就是告訴思科，公司還有其他買主，以及「我們用最少、最好的人才提高效率，結果你們竟然重量不重質。如果我多用幾倍的人力把產品做出來，難道公司就更值錢嗎？」最後思科重新估價，以5億美元成交。

外界初看這樁成功交易案，都直覺認定李廣益很幸運。但李廣益說，這是團隊每週工作6天，犧牲所有假期得來的成果。當初設定第一個產品一定要在年底前完成，那年除夕，沒有一個人敢離開辦公室，硬是拚命加班，等到1999年1月1日產品測試訊號成功，大家才放下疲憊的心情，回家過年。

美國大企業常以購併來刺激創新，思科甚至有一個部門專門負責「同化」被購併的企業。李廣益成為思科「TransMedia」事業部總經理，爾後又晉升為思科「全球網路設計部」高級總監，參與亞洲市場的行銷策略。由於競業條款，李廣益硬是被「綁」了3年，但待在大公司等待退休，終究不符合他的個性，約滿後，活躍的創業基因又蠢蠢欲動。

雖然創業戰果豐碩，但李廣益說，不希望讓人有「華裔創業家都是開公司、再賣掉的印象，永續經營仍是企業的最終價值。」

問及此次創業與前兩次，在心境上有何不同？

李廣益似乎陷入沉思，許久才吐出「一時也說不上來」幾個字。

「雖然找錢、找團隊的挑戰都解決了，我對創業過程、整合技術也算駕輕就熟，但我也知道，有了上次成績，這次投資人、團隊和自己的期望更高，壓力更大，」他開玩笑說，這半年的白頭髮至少多了20%。

風度翩翩、看似個性溫和的李廣益，有其大膽與堅持的一面。他說，為了不辜負董事會的期望，如果團隊成員不把共識當一回事，治兵嚴謹的他，「絕對會拉下臉來罵人」。再過幾個月，產品就將發表，這次李廣益從「望遠鏡」裡看到的商機，究竟有多遠、多大呢？且讓我們拭目以待。

（本文節錄自台灣光華雜誌2006年09月號）