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「傳媒與教育」電子報
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2009.3.17∕報主．財團法人卓越新聞獎基金會
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傳媒與教育電子報
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陳世敏：公共電視的獨立性
公共電視不是政府電視，不是國營電視，其日常作業應不受政治力的干涉。這是「公共廣播」(Public broadcasting)這個詞的原始含意之一。這並不是說，公共電視不受監督，作業完全獨立；公共電視的監督工作，是由社會，不是由政府的五院來執行。何況，在此之外，還有一個高高在上的公視法。所以，公視的「獨立性」，從這樣的脈絡來看，向來是一個「準」獨立性問題。
不過，公視立於政治力的一臂之遙之外，人家對其揮拳咆哮時，雖然鼻子不致中拳受傷，但拳風呼嘯而過，還是可能對公視產生某重程度的嚇阻、警惕作用。公視結構上這樣的「一臂之遙」設計，是公視「獨立性」(「準」獨立性)的實質內涵，也是執行時的界線。
接下來以英國BBC公視結構為例，來說明公視的「獨立性」內涵，就是「一臂之遙」----政治力與公視保持一臂之遙的距離。
「文化、媒體、體育」部是BBC 的「業管機關」（不是「主管」機關），負責「信託理事會」（BBC Trust）成員的提名、轉呈BBC遞交給國會的年度報告、轉告國會對BBC的建議。「文化、媒體、體育」部大臣提名信託理事會成員十二人，經女王同意後任命。
「BBC信託理事會代表執照費繳納者而工作，它確保BBC提供高品質、有價值的節目給所有英國民眾，保障BBC的獨立性。」
信託理事會的工作，是監理BBC的大政方針，並評估BBC執行委員會的表現。執行委員會成員，包括總經理，由信託理會指派，負責執行日常業務。
每年年終，信託理事會對執行委員會工作表現的評估報告，連同執行委員會本身的工作報告，合釘一冊，由「文化、媒體、體育」部大臣代為轉交國會，聽取國會的意見，然後將國會議員的意見轉達給BBC的管理階層。BBC的管理階層或執行階層，不需到國會報告或接受質詢；BBC的預算和工作計畫，是向國會報備而非經由國會同意。這樣的設計，使得國會與公視兩者得以保持了「一臂之遙」。這是BBC的「獨立性」來源。
其他國家的公共電視，對獨立性的設計，不盡相同。日本NHK經營委員會委員長和NHK會長（執行委員會負責人），需接受國會議員的質詢。
由上可知，大體而言，一個「理想的」公共電視獨立性，其立法和結構設計是：
一，有一個代表公眾的管理委員會，負責政策制訂，確保公視的獨立性，監督執行委員會的工作和節目品質。
二，由管理委員會指派執行委員會執行日常業務。
三，有「業管」機關，沒有主管機關。
四，國會的監督，是間接的：公視問責的對象，是公眾（包括代表了公眾的管理委員會及其他民間監督團體），不是政府，因為公共電視不是政府電視。
循上述理念，台灣公共電視的「獨立性」問題，我個人覺得在於：
一，董事會的組成，代表性不是問題；董事會除董事長一人外，全部是兼任的外聘獨立董事，既未參與決策，也無權督導執行階層的工作，更無力保障公視的獨立性。目前的董事會，實質上只是「諮詢委員會」。如何使董事會名副其實、權責相符、成為問責對象，應是修法重點。
二，以總經理一人代表整個執行階層，缺乏一個向董事會負責的明確的執行委員會。
三，新聞局過去大致扮演了合宜的「業管」角色。（新聞局將裁撤。）
四，國會及其他政府機構直接干預公視業務，公視高層需赴國會接受立委質詢這兩者，是公視維持「獨立性」的大忌。
基於以上的討論，我對公視修法有幾點建議：
一，指定文化部為公視的「業管」機構，作為公視與國會、政府各單位的溝通橋樑。公視的管理階層不需直接面對政治力。
二，公視的在行政體系中的角色，是「獨立機關」。
三，訂定公視董事會為公視的管理單位，總經理團隊為執行單位。
四，強化董事會組織，董事需專任，半數以上為專業傳媒人士。董事由文化部提名，向國會報備後任命之。
五，公視董事會應成立「諮詢委員會」，定期聽取各方意見。董事會的管理監督報告，應透過業管機關向國會報備。國會的意見，應透過業管機關向公視董事會表達。
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翁秀琪：公共人企業文化 落實公視價值
在放假的日子裡，大家為了公廣集團和台灣媒體的結構參加論壇，足感心。我個人基於這樣的理念支持卓新論壇。就今天的主題來說，公廣集團應作為主角，來回應這件事。我記得去年12月29日，公共電視文化事業基金會鄭董事長曾經在公民團體的要求下，簽署承諾書。承諾書內容有三點，第一點是公視將貫徹公視法第34、35條的精神，將有關營運、財務、公部門往來的相關文書上網公告，但不得違反相關法令或侵害他人隱私；第二點為公視將以最大的誠意與行動檢討並解決既有勞資爭議，對於內部管考、績效評估、協商與決策的機制強化員工參與，力求展現產業民主的精神；第三點提到公視將在既有的基礎上，更積極建立強化公眾參與之外部評鑑與監督機制，並定期透過節目或其他的形式與公眾進行溝通。
在當時簽署承諾書時，還有附帶承諾，即公視將在今年元月二十三日前提出具體規劃時間表，基本上這些資料在公視網站上都有，透過今天論壇，是給公廣集團一個很好的機會，來說明在去年年底時，公廣集團因應公民團體的外部監督要求提出的三點承諾，目前的狀況如何？希望三位參與者能提出說明，藉著卓新論壇的平台，實際做到讓公民社會了解公廣集團過去幾個月，在極高政治壓力之下對公民團體的要求做出何種回應，這是今天的第一點。
第二點是公民團體所提出的三點要求固然重要，但公廣集團自己還有很重大的任務，即是公共化理念和公共化政策。為何會有公廣集團，就主要的源頭是因要實現公共化政策。
社會溝通平台 公視待努力
目前第四屆的董監事會負有很大責任，對公民團體做說明，應建立經常性平台，讓世人理解公共化政策，說明在擘劃公廣集團時，遭遇到哪些困難和實際執行有哪些具體步驟。這是非常重要的，但在去年公民團體的三點要求裡面以及公廣集團的三點承諾裡面未觸及這個，但是這個可能是最核心的價值，事實上在推動的過程裡，可能有遭遇到一些困難，公廣集團可能也有積極的在做一些事，可是與市民社會溝通的平台沒有做好。
第三點是，誠如陳世敏老師所說，一個社會裡的公共媒體，最重要的核心價值，除了要落實公共利益之外，最重要的是如何與政治力間維持一臂之遙。制度建立、立法很重要沒錯，但抽象的東西才是真正的精髓，就是公共人的培養和實踐。我認為在台灣藍綠區隔如此分明，要維持獨立性和落實公共人及市民社會精神都比國外要來的困難很多，所以作為公共人，在公廣媒體裡面無論是董監事人員、經營團隊或小卒小兵，都應實踐公共人精神。
說這個不是要作道德呼籲，我認為這是非常重要，因為我們這邊政治色彩分明，無論是在民進黨時代所任命，或國民黨時代補選進來的董監事會都要有這樣的體認，就是說無論是誰任命你們，一但進入公廣集團大門應把外衣脫掉，去服務公共價值，尊重專業，一出公廣集團大門，你的言行舉止等等都要念茲在茲，言談活動和交往對象都會對公民團體產生不必要的影響。我認為制度的建立固然重要，但是公共人的培養更為重要，如果領導階層都能夠身體力行成為表率，要求服務公共利益不要顧及政黨色彩，在這樣的理念下形成文化之後，無論哪個政黨執政，公廣集團才可長可久可遠。這點非常抽象但非常重要，他不是制度，他就是文化。
如何維持公共媒體獨立性，很簡單，就是在人事、經費、公共問責上，這是三根主要樑柱。在立法法條與內部制度規範上只要能夠顧好，獨立性就可達成，再加上公共人培養，台灣的公共媒體仍有機會與希望。
政府推動公共化政策讓公廣集團現在初步成型，內部仍有許多問題，問題源頭來自政府、立法院、與公視內部。原因複雜，最急迫的是應將公廣集團裡的法源、經費，維持公廣集團獨立運作的部份趕緊做，現在雖然政策上有呼籲，路也走了幾步，但整體運作還未完成。
我們今天的重點，是在於公廣集團要怎麼樣跟公民社會說明目前遭遇的問題，除了在網站上公告外，應思考是否還有更積極的作法，將公廣集團面臨的困境能透過一個平台與公民團體互動。
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陳炳宏：公視法修法 年度經費固定與提高
針對三個議題有一些想法，我先談修法部分。我對修法的意見其實沒有太多新意，從我的專業角度認為公視法的修法大概就幾點意見，我整理出五點重要的概念，希望能做到主席所說的理想。
我回應剛才主持人談到的業管機關的概念，目前公視法的主管機關形式上應受到立法院監督，但是在整個公視法實際上還有一個主管機關的概念，目前是新聞局，有人說是NCC，或是未來的文化部，或更虛擬一點，主管機關是行政院，完全只是形式上的審查預算。重點是過去公視在提預算時，如果主管機構的主其事者積極介入，對公視每筆預算在送立法院之前作實質的審查，這樣對公視整個預算、組織、人事運作有違反獨立自主的概念，因其最高還有實質的監督機構是立法院。未來公視法修法，應該把主管機關與業管機關設置形式化和虛擬化，不應對公視預算作實質或逐筆審查，以免將來立法院對公視預算有所疑慮時，為何不是新聞局出來捍衛公視的預算，而公視要站在第一線，這裡面有更細緻、更需要被思考的問題。
第二點，我覺得整個董監事的選任應有更公開化的機制，目前公視法跟董監事選任的程序規範還符合一般的期待，也符合民主程序；但在這樣的過程中，有些細節其實被忽略，譬如行政院長提名董監事過程應有更公開的機制，立法院審查會召開之前可辦公聽會，讓更多公民團體參與，是否可全程公開，也就是提名或選任制度未來在修法時應該更明確。
第三點是公視長期以來面臨的大困境是經費預算問題，我認為將來公視法修法，應該明定捐贈給公視的年度經費應提高，且明定一個固定額度，如果要維持公共媒體與政治力一臂之遙，給予充足預算與獨立人事是重要前提。公視受到的許多批評是因為他碰到預算的困境，不用談其他國家的公共媒體，此預算如果要做具質感的節目，其實會落到一個困境是，又要馬兒好又馬兒不吃草。不要因為政治力的介入，而用各種形式預算誘使公共媒體受到政治力的脅迫，就是說行政機關不斷創造各種標案和特別預算，希望控制公共媒體影響其運作，我覺得若沒有充足且固定額度預算，此時政治力是很容易介入的。充足和固定的預算，公視才有獨立可能。
至於充足預算，會馬上面臨到的問題，過去無論哪個執政者都會說政府預算不足，提高公共事預算是不可能的，但所有施政都有輕重緩急，當執政者不能了解公共媒體對於台灣社會的重要性時，當然會有很多理由塘塞。
提撥特種基金 彌補公視經費
提醒將來立法院修法，除了明訂一定的額度之外，其實還有很多預算可利用，譬如前政府時代NCC和新聞局，為了有線電視特種基金還在吵這筆錢應該歸誰，我主張所有由電視產業所徵收出來的特種基金應全額撥公視所有，由公視來統籌運用。現在只有有線電視法有收特種基金，過去無線電視台，無線廣播電台設有廣電基金，在負責整個盈餘的提撥，不過現在廣基已經裁撤，無線電視已經多年未提撥盈餘，在這樣的概念下，將來不管衛星電視法或廣播電視法、有線電視法，都應規範有特種基金繳納，提出營業額比例給公共電視。我常常這樣比喻，台灣所有商業電視台所作的壞事，請把做壞事不當的收益百分比讓公視來擦屁股，讓公視彌補政府預算不足且有更多預算可使用，這樣的主張常受到來自政治、經濟、產業面的反駁，但我的思維相當堅定，我的堅持有很大好處，只是業主不願意提出。
我認為特種基金不該再交由政府運用，既然電視業者繳稅給政府還要再收特種基金，且其中只有30％撥給公視是不合理的，因此特種基金應該全數繳交給公視來營運，可解決公視預算不足的問題。
第五點是關於翁老師所說的公廣集團的定義，跟公廣集團在型塑的過程中發生的一個很大的問題，就是華視加入，及原民、客家宏觀標案的問題，我剛剛特別跟鄭董事長請教，昨天是原民跟客家和原民會和客委會合約的最後一天，還是沒結果。理論上明天開始應該就要停播，這是一個很大的困境，特別剛翁老師提到華視的角色、華視的附負擔、華視靠廣告營運等問題。這部分目前我還沒有具體建議，我覺得華視的附負擔應該編列，甚至應該給華視充分的預算，不要廣告，因為有廣告的公共媒體設置在台灣，我覺得他可能沒有成長的沃土，因為台灣有一個很惡質化的競爭環境，原民、客家、宏觀的預算應該是編列在公共電視基金之下，使得所謂的一臂之遙概念，不僅公共電視，原民、客家、宏觀都可以跟政治力保持一臂之遙。
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陳勝福：製作優質節目 公視責無旁貸
今天談的是我們該有甚麼樣的公視，我目前的身分是公視的董事立場上有點尷尬，進到公視這幾個月來，原本以為公視是崇高的地位，但進來後發現怎麼都在吵架。今天就針對公視的立場、地位、角度發表三點意見。
第一個是以公視為主，公廣集團的經營上應該可以更透明，如果我們夠透明，根本不用擔心立法院和外界對我們的疑慮。第二個是如何落實公共監督並且加入員工參與，如何做的更具體。第三，我建議公廣集團下五個電視頻道都該設有專業經理人。
公廣集團一年預算將近30億，這其中有來自全民納稅錢，全民都在看公廣集團如何營運，這30億預算以一個電視台來講，可以做出多少優質雋永的節目，我們可以看到前面幾年也有作出一些好的作品，但是比較可惜是這一兩年來，好的自製節目慢慢萎縮，尤其現在檯面上大家看到的，都發展成新聞節目和政論節目，以即興新聞節目來講，目前台灣的新聞台還不夠多嗎？優質節目可加強做，讓他千秋萬世流傳，新聞節目即使要作，也可參考全世界成功的公共電視台，譬如世界地理頻道。
第二點是，公廣集團的每分錢應公開、透明化，沒有運用不當就不用擔心立法院的監督和他人質疑。政府沒權力干涉公廣集團要做甚麼樣的節目，公廣集團如何落實讓全民監督，可邀約專家學者甚至員工一起參與，讓影視人才將我們的電視環境做的更好。商業電視台有生存壓力，公視沒有，所以做好節目是最基本條件。
第三點，公廣集團作為國家的公共頻道，所以專業經理人很重要，不只要做好優質節目，其文化理念與文化責任都很重要。目前來說公視編了不少預算發展公視的高品質器材，但問題是有沒有去培養高品質的人才？如果說空有硬體設備沒有軟體人才，這些東西買的都是浪費，更重要的是公共電視台器材買了之後人才沒培養，以及如何與民間的器材接軌都是問題。
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姚仁祿：傳統媒體轉換 公視需加強新平台
我的發言歸納成五點，第一點先從主持人陳老師剛介紹公共媒體是什麼東西時，用的是維基百科做例子。簡單的說從這樣一個簡單介紹的過程，我們大概知道知識的使用已經從傳統平台轉到新的平台，我們在使用上好像沒有困難，根據此邏輯，往下一個終點來看，那麼媒體的使用呢？以BBC作為例子，從最早的radio，用耳朵聽的，發展到BBCtv，用眼睛看的，到公元兩千年時，開始強化網路上的東西，不只是將內容放到網路上，網路根本就是內容的BBCi，還有BBC Publications，這樣一個媒體發展來看，到BBCi不只耳朵聽眼睛看，還加上手動，還有嘴巴動，事實上目的就是互動。
以電視為核心的傳統媒體最大的弱點就是無法互動，所以參與度不高。參與度變高唯一最便宜的辦法就是call in節目，限制時間，嘴巴講的快，思考一定不完整。從BBC的例子來看，媒體的使用不能不注意眼睛、耳朵、手、嘴一起與觀眾互動的平台格式，他就是網路，這是第二點。
第三點補充第二點，去證明為何我有這樣的看法。三年前紐約時報發言人被記者訪問時，訪問題目為：請說明一下五年後紐約時報會變成甚麼樣子？他回答說：I don’t know and I don’t care，我看了之後思考了很久，才發覺原來他非常覺悟。傳統平台它再努力也沒用，所以他說I don’t know，是說五年後紐約時報作為報紙還會不會存在，不知道，且I don’t care，是因為那不是戰場。我們從國內報紙發展，可以看得出來這是一個已經形成的趨勢，只是說我們有很多人包括我自己都捨不得。
從紐約時報角度來看，傳統平台弱化是一定的，因他是高成本低傳播力的平台，支撐點必須靠廣告，不然就是公共媒體靠政府預算，不然就是靠捐贈，否則一定弱化。維基百科成本如此低，所以讓他容易更新容易被取得。如果我們要重視公共電視如何跟社會群眾結合，作為一個公共媒體，不能不注重平台轉換。我深信在2010年是傳統平台和新平台重要性交叉的地方，因為1980年出生的到時候30歲，現在有多少人年輕人看新聞是在網路上、電視上而不是在報紙上。經營者必須重視平台已經轉換而且回不來的事實。
最後一點，我覺得金融危機是所有媒體的最佳機會，因為金融危機所有人都碰到困難，表示解構的時間到了，如果我們能夠在管理判斷上，盡可能用到低成本高傳播力的平台，公共媒體重點不是在哪個平台，而是如何將公共利益傳播的更遠、更完整。沒有互動就不會有公共監督，沒有互動他就不會透明，透過代理人是透明不起來的。
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盧治楚：公視董事會專任 工作人員專業
第一，我贊成董事會成員包括董監事一定要專任，或半專任。以BBC來說，憑良心講，很多外國人到台灣看公共電視都說形式像，但實質走樣。BBC Trust，在2006完成立法，有效期只有十年，後十年因應趨勢變化應重新考慮。第二，Trust裡的委員任期是五年，可以連任一次，跟法律執行效期符合。第三，主席年薪新台幣710萬，副主席新台幣350萬，一般董事大概是205萬到108萬，月薪都有十幾萬，為何要專任，這裡講的非常清楚。董事長要工作三到四個完整工作天，副董事長要有兩天半，其他至少要兩天，我們現在董監事各有各的事，不可能把才華構想投入到公共電視，因此公視董事會一定要專任或半專任，至少要有兩天以上到四五天時間投注到公共電視。
第二點，我在72年以不記名方式，在自由時報前身自由日報寫的社論表示過，第一，公視要表現公視精神，以公眾、社會與國家利益為服務的目標。第二，嚴守獨立公正原則，第三，經費要充足，第四，要符合便民的原則，第五，工作人員必須專業化，第六，節目要有重點且要掌握大眾。
工作人員必須專業化，我們捫心自問媒體工作者真的專業嗎？我們的新聞工作者把新聞自由當作神聖不可侵犯，其實天下沒有不限制的自由，不可能自律，一定要有他律，因為自律效果不彰。我在卓越新聞獎基金會當評審時，主持人陳教授提到，三千多個美國記者認為新聞應該要報導重要的事情，要讓報導生動有趣，設備高畫質，但節目有嗎？大陸可以把在我們看來單調無聊的作品製作成生動豐富的電視戲劇，這點該讓我們警覺了。
我個人簡單歸納，第一點就是董事會成員要專任或半專任。第二點節目一定要要生動有趣，要掌握觀眾。BBC為何成功，除了Trust執行委員會之外，還有觀眾代表大會，兩者密切接觸，吸取他們的意見，再轉達給經理人執行。
個人覺得，在台灣社會裡，該將公視單純化，所以第三個意見就是不要搞集團，讓華視商業化，回歸民營。原民台、客家台、宏觀台，公共電視可以作，但作為一個製作單位，一個承包單位，要怎麼播讓那些該關心的人去關心。我在卓越新聞獎作電視組新聞節目的評審時發現，原住民新聞從頭到尾只有原住民新聞，新聞該有平衡原則，這是把自己山頭主義越搞越小，客家台是否有類似情況呢？所以應在公視節目裡選若干時段凸顯原民、客家文化即可。
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李遠：文化創意產業 電視應擺首位
華視沒有附負擔捐贈，民股也沒有買回，它陷入一個混亂中，最後還是回到一個商業的模式。我有一次八點鐘打開電視，台視、中視、華視全部都在播韓劇，他意味著當經濟大蕭條時，沒有一台可以倖免，播便宜的韓劇在商業意義上來說完全不用考慮，但從文化意義上說全都被攻陷了。我說這麼沒有諷刺的意思，當華視公共化時沒有配套措施，沒有附負擔捐贈，民股也沒有買回，看起來華視是自由了，我在華視兩年時間，沒有接到任何政黨關切的電話，這也意味著另外一個意義，就是沒人在理你了。
最近總統召開的文化創意產業圓桌會議，我念一段主持人曾志朗先生的發言，他說，「我個人現在感到非常幸福，因為總統、副總統、行政院劉院長對文化都非常重視，劉院長也告訴我，行政院會全力做好文創工作，第一件事情就是對於法案的重新整理，一層一層一條一條的修，真的很辛苦，院長說，立法部分如果還有一段時間，我們可以來一個行動方案，先成立辦公室，想辦法找到資源。」他沒有提到電視，他只提到戲劇、地方戲曲、舞台劇、電影，但大家都忘了電視才是龍頭，因電視深入民間。所以文化創意產業政策電視應擺第一位。
我曾經在2006年4月也有這種幸福的感覺，台灣社會經歷專制、到多元政治，如何建立公共領域應該是下一步，因此第三階段革命應是成立公廣集團。當時我進華視時所做的節目都以公共為思考基礎，這概念很模糊，但他應該是很進步的、領導性的、批判性的、多元的概念，而不是想像中很溫吞的，替政府講話的意思。這樣大家才願意把納稅人的錢拿出來請你來做，如果你做出來跟別人一樣，有競爭性有商業性，何必給你做，乾脆民營化就好。既然公共化，就應該了解甚麼是公共。
我當時每小時做一節目，不要跟別人一樣90分鐘，一小時就好，當然這樣成本比較高，且換掉綜藝節目，思考公共化，如走入校園，與大眾接觸的歌唱節目。偶像劇也該扶持本土製作團隊，做一些不一樣的偶像劇，譬如比較有批判、比較生活有創意的偶像劇，也讓本土製作團隊能夠生存。在新聞方面，我當時都跟新聞部討論說，怎麼樣以自己的角度做深入的報導，我們不是說不藍不綠就好，而是應該提出媒體責任，包括監督政府政策，我們來做體檢。在巨大虧損下，當時想法是既然華視公共化，他就有他的意義。政黨輪替八年後，大家看到的都是弊案，其中比較好的事情是多元族群開始被重視，如客家、原住民，有電視台之後反而被重視，他的意義好像不明顯，至少跨出第一步，譬如去年金鐘獎時客家電視提名項目僅次於公共電視。
闡釋公廣意義 存在新利基
公廣集團擺在台灣媒體歷史進展過程中，是有意義的，從一元的到多元的，到下一步就是公共領域的。
公共電視也是有意義的，要是沒有公共電視，台灣影視在一波低潮之後就沒有人在做比較精緻的影視作品，公視單元劇培養好多蓄勢待發的年輕工作者，他們一旦有機會，就變成電影工作者。公視戲劇精緻具文化性，雖然收視率不高，但還是有意義，因為其他商業台無法這樣作，他們節目越拉越長，從90分鐘變成2小時，他們只是在消費，沒有甚麼意義，台灣只有偶像劇可以做到產品概念。公視對台灣影視是有意義的，尤其是紀錄片，把時間拉長來看，公視是有意義的。
公視是沒有辦法再回頭的，最後一條路就是賣斷，他是非常兩難的，公視跟我當初在華視一樣，在政策不明、沒有資源情況下天天挨罵。華視沒必要掉頭商業化，應該思考如何經營。
這一回因為立法院做了一些措施使大家反彈，但我覺得這是一個機會，因為大部分人搞不清楚什麼是公共廣播集團，甚至搞不清楚甚麼是公共。我有一天看到一篇社論，他的措詞是，中央社、中央廣播電台、中視、華視都是一個公共媒體，那個社論是一個專家寫的，他都搞不清楚，大眾怎麼會搞清楚。藉由這次反彈，我認為任何事情在壓力下都有力量，我期許壓力是抗爭的好機會，藉此機會讓大家搞清楚什麼叫公廣集團，公共電視、華視的委屈在哪裡。否則就會落到一個情況，就我剛講的政黨的手沒伸進來，但也有可能因為沒影響力了所以沒人理，我看到公視發動很多抗爭，但我覺得現在去解釋存在的意義是很重要的。
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鍾裕淵：公廣短線操作 談何理想實踐
公共電視受到非常多的關切，這未嘗不是件好事，讓大家從各種不同的反應和報導中了解公視。我常覺得公視像很多人家裡書架上的一本書，擺在上面心理上覺得我有這本書，但我未必會去用他。現在這本書就像剛才姚董事說的已產生非常大的變化。在新媒體浪潮衝擊下，幾乎是已經變成一個magic box，充滿魔法的不只是書了，廣義的box，可能是手機或無限傳輸，技術非常發達，因此公視在新媒體浪潮下，應思考公共電視的三大特徵有沒有實現。
第一個是所謂的如何提出品質更高的影音素材，第二個是所謂的互動式，如剛才幾位先進所提的，如何加強與公眾互動。第三個特徵很明顯的就是多頻道，多頻道就是如何增加分眾服務，增加內容提供上的多元性。有關於高畫質和器材採購與公視經營現狀的指教，也許在第二階段有機會我再做回應。
公視這年來可以說是風雨飄搖，面臨非常多壓力，我們在檢視這件事情時，盡量認為自己努力實在不夠。公視今年來做了一些統計，我們在的收視率上有顯著提昇，當然有人會質疑公視一定要著重收視率嗎？我個人觀點是，我是在擴大我的觀眾，我是在檢視公視在社會上所引起的關注，雖然在收視率上的強調經常受到很多不同的批評。
第二個是我們的節目時數是增加的，過去大家都覺得公共電視一定要高品質，高品質和高預算經常是畫上等號，因此公視常在青黃不接也缺節目的狀況下，但我們透過下降節目成本，提升經營績效品質，來增加節目的時數。
製作經費拮据 節目品質難要求
我們在人事方面，必須要求大家在面對新媒體狀態下，希望員工是多功能的，以及以績效為導向的人事考核制度。在節目成本上，去年總預算大概節省了一億五千萬左右，譬如有些節目被我攔腰砍斷，我要提的是，剛許多先進提到成本和品質間的關係，我在此提供一個數字，一個預算九億的電視台，一天播八小時，一年三千小時左右，用九億去除，無論其他成本，就很清楚一小時等於三十萬，大家都知道有一些連續劇一集用七十到八十萬去拍，市場上就已經是哀鴻遍野，可以想見三十萬是多麼微薄的數字。
我在此想做一個澄清，譬如客家、原民台，一個四億、一個三億，他要做成我剛才的計算方式，一小時只有十萬。我們一直談節目要有創意，要感動觀眾，甚至是否有低成本高創意？但這就是現實，當這個電視節目一小時只有十萬，還包括人事、水電等其他成本，在這狀態下這個頻道能多好看有多少創意，我一直都懷疑。
回頭來講，預算穩定跟我們這個大社會願不願意去挹注這樣的成本，在現實情況下，我不預期將來政府會編列更多預算給公共媒體。
從最近個人參與非常多原、客兩台或新聞局兩年計劃的溝通過程中，我覺得要修公視法，必須要先警覺法律競合問題。我舉例來說，現在的公視法，他沒有辦法對應公廣集團的概念，公廣集團是根據公股處理條例，當然跟華視也有關係，並沒有將華視和原、客、宏觀歸公視管理辦法說清楚，後來原、客、宏等台就乾脆用標案來辦，各種衝突馬上就出現。像昨天我到客委會去，在場公務員都強調依法行政，他們認為既然是標案性質，他們為何不能作要求，為何不能做事前驗收，在這個溝通過程中根本是雞同鴨講，因此法律競合問題一定要先解決。
談到修法的時候，我們到底需不需要這麼大的公廣集團，原客兩台有無擴大的可能，都是在將來修法時必須要由各界提出精闢想法來思考。我也贊成階段性發展，如何在修法過程中，當然這是漫長的辯論過程。
若各家電視台一直是在一個不確定的狀態，譬如一次簽約兩個月，四點五億凍結，或是說下半年預算要看你的表現，任何電視台規劃和經營是長遠性的，現在幾乎變成像股市一樣是短線操作，很多想法一定不能講，但受到要求仍是愛之深責之切，各位不覺得我們應付眼前的問題都已經焦頭爛額，如何實現理想？
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