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內湖人
發報時間: 2017-08-04 16:00:00 / 報主:內湖社區發展協會
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本期目錄
預算的認知
由預算目標的執行,來讀人識人
預算的認知

預算是公司做年度計畫的重要工作。公司領導人在策略思考下設定年度目標;各部門依據目標規劃作法,並預估達成目標需動用的人力、設備與費用等資源。這是一個設定目標、規劃方法與模擬預估資源投入的過程,也是朝向專業經營的方法。

 

  規劃年度預算的過程,從策略目標會產生多少「預估營收」與「預估毛利」、需扣減掉多少「預估費用」、會得出多少「預估獲利」都是模擬與預估的過程。假若預估得出的結果不理想,則需要重新評估各項做法的效益,與投資之資源與費用的適切性,必要時甚至要修訂營收目標,直到合理、可接受為止。

 

  因為還没發生,一切都是「預估」的情況;而且環境與市場變化非常快速,競爭又非常激烈,三個月内的變化都未必看得準,更何況是一年。更直白的說,預算的不準度是很高的,只能盡可能運用經驗與技巧,提高準度;而「預算」之所以叫預算,便是隱含了預計與不確定因素的意涵。

 

  雖然如此,大家還是要全力來進行「預算編製」的作業,作為下一年度工作的指引方向。否則,若完全無法預估全貌與執行方法,而是像瞎子一樣「盲撞」,錢花了但不知道會不會賺錢,這就不是專業經營的方法。

 

  因為預算編製是在假設與認知「預算有其不準度」的前提下進行,所以,預算執行的過程,便應隨時關注内外環境與市場變化,亦步亦趨的檢討成效、修正與微調。換言之,預算只是年初規劃用的,所有預計投入的人力、設備、費用,在執行過程都應隨著環境變化隨時檢討修正。

 

  當然,因應變化隨時判斷調整,並不是容易的事;所以在執行預算的過程中,仍需要經過主管批核,亦即需要部門主管與上一層主管共同討論出適切的花用決策,重大事項甚至還須上簽到更高層次的主管,以協助共同判斷。這才是「執行預算」的真諦,也就是「依據實況,再判斷、再核決」的精神。

 

  很多人不深度理解預算的真諦,或是官僚心態的人,存著「有預算才可以花用」的心態,編製預算時拼命灌水(美其名叫「爭取資源」),以爭取最大的資源使用空間。使用預算時,不問環境變化與實際執行時的差異,開口閉口就冠冕堂皇抬出「我有預算」、「都在預算内」的說法。甚至預算用不完時,還有「消化預算」、「挪用預算」的壞習慣及腐敗觀念。在在都違背了預算的精神,也扭曲了資源運用。

 

  雖然預算動用時需主管核決,不過,有些怠惰的主管為了簡化管理,只要「在預算額度内」,就「授權」下屬自行花用,或是「閉著眼睛」審核。因為在預算額度内主管便不過問,久而久之便誤導部屬形成錯誤的認知,只要是「額度內」的預算便不會審慎花用,而是浪費、挪用,有些甚至還會自肥、作假,反正只要祭出「預算内」的大旗,就可以搪塞、矇騙過很多人。所以,「在預算額度内」不等同於「授權下屬自動盲目花用」,執行時仍需過審慎的拿捏與審核。

 

  而且,預算編製還有一個很重要的觀念:並非去年有多少人、多少經費,新的年度就依去年預算為基礎,直接往上加碼;而是必須有「零基預算」的觀念,亦即不受過去預算安排與執行狀況的影響,以「一切歸零重新思考」的觀念,編製新年度的預算。因為組織本來就應該不斷進行「加減乘除」的調整,否則,直接扣連去年預算,就很容易忘掉「除舊布新」,而使組織愈來愈臃腫。

 

  因此,大家應該精準理解預算制度的真諦,以及預算執行過程要把握的精神,而能用對的認知、對的方法,不斷的依環境的實況去「練習」如何做資源的最佳配置與使用,使得能養成「用最少的資源,獲得最大效益」的習慣與能力。

 

  對於預算編列的準度與執行預算的判斷拿捏火候,是身為主管者非常重要的能耐,更是評核主管是否勝任中高階主管的重要指標。因為越高層主管掌握資源越大,假如沒有善用資源的意識與能力,那公司怎能將這麼大的資源託付他管理呢?

由預算目標的執行,來讀人識人

每年年終,各個單位都會設定下一年度的工作目標,並預估達成目標所需投入的各項人力、物力資源,期望能以最少的資源投入,創造出最好的成果,此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的一項制度。

 

然而,環境瞬息萬變,計畫趕不上變化,外在事物不可能百分之百依照預測「配合演出」;所以實務運作上,預算通常是作為「協助判斷」的參考數字,或是激勵團隊的目標。若未能認知其精神與目的,預算制度就會僵化,甚至造成有些人回頭來「玩弄」制度。

 

預算制度的推行,經常看到下列三種類型的人:

 

第一類人屬於「外爭外行(業績),內爭內行(資源)在訂定預算的前期,會無所不用其極的誇大環境之不利因素,以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。在執行過程中,若逢外在環境不佳,便會使用諸如「放消息」等手段,為可能的進度落後預築「下台階」;等而下之者,甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。反之,若是目標達成極為樂觀,這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏,甚至到末期還會「暗藏」今年的業績到明年度再「實現」,避免墊高下年度的業績目標。

 

回過頭來,這類人對於組織賦予的預算額度,當環境不佳時會積極使用,甚至有「消化預算」的心態,形成「業績落後但預算花費不落後」的現象;而當環境樂觀時,更會趁機擴大需索與使用資源,以便爭取下年度更寬裕的預算額度。

 

這類人是組織中「上有政策下有對策」的典型,其根源的心態在於希冀在沒有壓力的環境下,悠哉、輕鬆的達成目標,導致思維與行為都落入了被動、遮掩甚至造假的窠臼中。這類人工作能力永難提升,所以主管要非常留意這類人的種種花招,不要為其所欺瞞,並應列為汰換人員。

 

第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時,固然不會力討價還價壓低目標,卻也不會主動加碼。在執行的過程中,這類人雖能克盡己職,但若大環境不佳,達成規劃目標的決心便易動搖;倘使大環境樂觀,這類人雖不至於「玩弄制度」,但一當有把握達成目標後,就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。組織中的這個族群,雖然兢兢業業盡力而為,但不會有意外之喜,所以能力成長的曲線也就平緩而不突出,難成大將之材。

 

第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標,並自我期許以最少的資源挑戰最高目標,預算對這類人來說,是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。在執行的過程中,倘使環境惡劣,這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念,而且絕不做假;倘使情勢樂觀,則會反過來主動加碼,自我挑戰締造新記錄的可能。

 

對於資源的運用,這類人會依當時的實際環境與條件,審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時,他會撙節花費求取最好績效;而在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下,必要時也會爭取合理的資源,而不會以預算有限為藉口,自我設限而坐失良機。

 

換言之,這類人是抱持著「自我挑戰」的心態,在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中,持續淬鍊其個人能耐,所以預算對他而言是一項工具,而非「自我設限」的「束縛」。所以這類人的能力會不斷提升,同時對組織帶來很大的貢獻;這是企業中最優秀的專業經理人的型態,值得主管大力加重培養。

 

由一個人面對預算制度的心態,以及運用制度的手法,就清楚反映出他的價值觀與人格特質,也決定了他是否能夠在職涯過程中,淬鍊其能耐、豐富其閱歷;同樣的,由其帶領的部門所呈現的文化、效率與體質,我們也能清楚預見,這個單位是否能夠培養出人才,而能持續推升部門戰力。

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