預算的認知

預算是公司做年度計畫的重要工作。公司領導人在策略思考下設定年度目標；各部門依據目標規劃作法，並預估達成目標需動用的人力、設備與費用…等資源。這是一個設定目標、規劃方法與模擬預估資源投入的過程，也是朝向專業經營的方法。

　　規劃年度預算的過程，從策略目標會產生多少「預估營收」與「預估毛利」、需扣減掉多少「預估費用」、會得出多少「預估獲利」…都是模擬與預估的過程。假若預估得出的結果不理想，則需要重新評估各項做法的效益，與投資之資源與費用的適切性，必要時甚至要修訂營收目標，直到合理、可接受為止。

　　因為還没發生，一切都是「預估」的情況；而且環境與市場變化非常快速，競爭又非常激烈，三個月内的變化都未必看得準，更何況是一年。更直白的說，預算的不準度是很高的，只能盡可能運用經驗與技巧，提高準度；而「預算」之所以叫預算，便是隱含了預計與不確定因素的意涵。

　　雖然如此，大家還是要全力來進行「預算編製」的作業，作為下一年度工作的指引方向。否則，若完全無法預估全貌與執行方法，而是像瞎子一樣「盲撞」，錢花了但不知道會不會賺錢，這就不是專業經營的方法。

　　因為預算編製是在假設與認知「預算有其不準度」的前提下進行，所以，預算執行的過程，便應隨時關注内外環境與市場變化，亦步亦趨的檢討成效、修正與微調。換言之，預算只是年初規劃用的，所有預計投入的人力、設備、費用，在執行過程都應隨著環境變化隨時檢討修正。

　　當然，因應變化隨時判斷調整，並不是容易的事；所以在執行預算的過程中，仍需要經過主管批核，亦即需要部門主管與上一層主管共同討論出適切的花用決策，重大事項甚至還須上簽到更高層次的主管，以協助共同判斷。這才是「執行預算」的真諦，也就是「依據實況，再判斷、再核決」的精神。

　　很多人不深度理解預算的真諦，或是官僚心態的人，存著「有預算才可以花用」的心態，編製預算時拼命灌水(美其名叫「爭取資源」)，以爭取最大的資源使用空間。使用預算時，不問環境變化與實際執行時的差異，開口閉口就冠冕堂皇抬出「我有預算…」、「都在預算内…」的說法。甚至預算用不完時，還有「消化預算」、「挪用預算」的壞習慣及腐敗觀念。在在都違背了預算的精神，也扭曲了資源運用。

　　雖然預算動用時需主管核決，不過，有些怠惰的主管為了簡化管理，只要「在預算額度内」，就「授權」下屬自行花用，或是「閉著眼睛」審核。因為在預算額度内主管便不過問，久而久之便誤導部屬形成錯誤的認知，只要是「額度內」的預算便不會審慎花用，而是浪費、挪用，有些甚至還會自肥、作假…，反正只要祭出「預算内」的大旗，就可以搪塞、矇騙過很多人。所以，「在預算額度内」不等同於「授權下屬自動盲目花用」，執行時仍需過審慎的拿捏與審核。

　　而且，預算編製還有一個很重要的觀念：並非去年有多少人、多少經費，新的年度就依去年預算為基礎，直接往上加碼；而是必須有「零基預算」的觀念，亦即不受過去預算安排與執行狀況的影響，以「一切歸零重新思考」的觀念，編製新年度的預算。因為組織本來就應該不斷進行「加減乘除」的調整，否則，直接扣連去年預算，就很容易忘掉「除舊布新」，而使組織愈來愈臃腫。

　　因此，大家應該精準理解預算制度的真諦，以及預算執行過程要把握的精神，而能用對的認知、對的方法，不斷的依環境的實況去「練習」如何做資源的最佳配置與使用，使得能養成「用最少的資源，獲得最大效益」的習慣與能力。

　　對於預算編列的準度與執行預算的判斷拿捏火候，是身為主管者非常重要的能耐，更是評核主管是否勝任中高階主管的重要指標。因為越高層主管掌握資源越大，假如沒有善用資源的意識與能力，那公司怎能將這麼大的資源託付他管理呢？

由預算目標的執行，來讀人識人

每年年終，各個單位都會設定下一年度的工作目標，並預估達成目標所需投入的各項人力、物力資源，期望能以最少的資源投入，創造出最好的成果，此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的一項制度。

然而，環境瞬息萬變，計畫趕不上變化，外在事物不可能百分之百依照預測「配合演出」；所以實務運作上，預算通常是作為「協助判斷」的參考數字，或是激勵團隊的目標。若未能認知其精神與目的，預算制度就會僵化，甚至造成有些人回頭來「玩弄」制度。

預算制度的推行，經常看到下列三種類型的人：

第一類人屬於「外爭外行(業績)，內爭內行(資源)」。在訂定預算的前期，會無所不用其極的誇大環境之不利因素，以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。在執行過程中，若逢外在環境不佳，便會使用諸如「放消息」等手段，為可能的進度落後預築「下台階」；等而下之者，甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。反之，若是目標達成極為樂觀，這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏，甚至到末期還會「暗藏」今年的業績到明年度再「實現」，避免墊高下年度的業績目標。

回過頭來，這類人對於組織賦予的預算額度，當環境不佳時會積極使用，甚至有「消化預算」的心態，形成「業績落後但預算花費不落後」的現象；而當環境樂觀時，更會趁機擴大需索與使用資源，以便爭取下年度更寬裕的預算額度。

這類人是組織中「上有政策下有對策」的典型，其根源的心態在於希冀在沒有壓力的環境下，悠哉、輕鬆的達成目標，導致思維與行為都落入了被動、遮掩甚至造假的窠臼中。這類人工作能力永難提升，所以主管要非常留意這類人的種種花招，不要為其所欺瞞，並應列為汰換人員。

第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時，固然不會強力討價還價壓低目標，卻也不會主動加碼。在執行的過程中，這類人雖能克盡己職，但若大環境不佳，達成規劃目標的決心便易動搖；倘使大環境樂觀，這類人雖不至於「玩弄制度」，但一當有把握達成目標後，就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。組織中的這個族群，雖然兢兢業業盡力而為，但不會有意外之喜，所以能力成長的曲線也就平緩而不突出，難成大將之材。

第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標，並自我期許以最少的資源挑戰最高目標，預算對這類人來說，是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。在執行的過程中，倘使環境惡劣，這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念，而且絕不做假；倘使情勢樂觀，則會反過來主動加碼，自我挑戰締造新記錄的可能。

對於資源的運用，這類人會依當時的實際環境與條件，審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時，他會撙節花費求取最好績效；而在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下，必要時也會爭取合理的資源，而不會以預算有限為藉口，自我設限而坐失良機。

換言之，這類人是抱持著「自我挑戰」的心態，在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中，持續淬鍊其個人能耐，所以預算對他而言是一項工具，而非「自我設限」的「束縛」。所以這類人的能力會不斷提升，同時對組織帶來很大的貢獻；這是企業中最優秀的專業經理人的型態，值得主管大力加重培養。

由一個人面對預算制度的心態，以及運用制度的手法，就清楚反映出他的價值觀與人格特質，也決定了他是否能夠在職涯過程中，淬鍊其能耐、豐富其閱歷；同樣的，由其帶領的部門所呈現的文化、效率與體質，我們也能清楚預見，這個單位是否能夠培養出人才，而能持續推升部門戰力。